Introdução

OKR-D (Objectives, Key Results and Deliverables) é o método OKR evoluído para aprimorar o alinhamento estratégico, tático e operacional em instituições ao vincular efetivamente objetivos, resultados-chave e entregas. Ele categoriza objetivos em operacionais, inovadores e transformacionais para uma perspectiva tridimensional. O OKR-D combina a flexibilidade e adaptabilidade dos OKRs com o dinamismo que os planos de entregas trazem para a gestão do desempenho institucional.

A essência do OKR-D reside na sua capacidade de estabelecer objetivos claros e mensuráveis, ao mesmo tempo em que permanecem dinâmicos e ajustáveis às mudanças de cenários e condições institucionais. Isso se alinha perfeitamente as características de planejamento ágil, responsivo e orientado para resultados dos planos de entregas.

O OKR-D facilita o alinhamento e integração estratégico-tático-operacional dentro da instituição. Essa sinergia entre os níveis de planejamento permite não apenas estabelecer direções claras para a organização, mas também a conexão explicita entre objetivos, resultados e entregas.

Em suma, a adoção do OKR-D representa um passo significativo rumo a um planejamento institucional integrado, adaptável e eficaz, capaz de direcionar as organizações em seus desafios e oportunidades.

• Essência do OKR-D: Estabelece objetivos claros e mensuráveis, adaptáveis às mudanças institucionais.
• Integração e Alinhamento: Facilita a conexão estratégica e alinhamento tático-operacional dentro das instituições, ligando objetivos, resultados e entregas.
• Vantagens: Promove um planejamento integrado e adaptável, guiando organizações no enfrentamento de desafios e aproveitamento de oportunidades.

O que são O, KR e D?

• Objetivos (O): Declarações claras sobre o que se pretende alcançar. Eles devem ser significativos, concretos, orientados a ação, e (idealmente) inspiradores.
• Key Results (KR): São medidas que monitoram o alcance dos objetivos. Devem ser quantificáveis, fáceis de avaliar e deveriam ser limitados em número (geralmente 2 a 5 por objetivo).
• Entregas (D): Produtos ou serviços de um time, resultantes do trabalho de seus integrantes.

Necessidade de um método específico

Métodos genéricos de planejamento tendem a adotar um modelo "tamanho único", não atendendo às necessidades específicas das instituições.

Os planos de entregas oferecem um método poderoso para gerenciamento de desempenho. Possuem um ciclo que se inicia com o planejamento das entregas da equipe e da contribuição esperada de cada membro, documentados respectivamente em planos de entregas e planos de trabalho. Segue-se a execução dos planos e o desenvolvimento das entregas. Após, há a avaliação da execução do plano, bem como a avaliação da contribuição de cada membro da equipe em comparação com o esperado. Em essência, os planos de entrega resolvem de forma eficiente o nível de planejamento “o quê”.

Idealmente, o desenvolvimento de produtos e serviços deveria ser orientado pela estratégia. Os planos de entrega resolvem a questão do planejamento da equipe (planejamento operacional, em alguns casos contendo entregas táticas). No entanto, os métodos genéricos de planeamento frequentemente não se alinham bem com o nível operacional, resultando em falta de orientação estratégica para os times.

Estrutura de planejamento

Diferenciando objetivos operacionais, inovadores e transformadores

Existem três tipos de objetivos: operacionais, inovadores e transformadores. Cada tipo tem um papel distinto, desde focar na eficiência até permitir grandes saltos estratégicos. A distinção entre eles é crucial para um planejamento eficaz. 

O primeiro tipo de objetivos, e mais comum, são os objetivos operacionais. Estes objetivos explicitam o que deve ser feito, seja por imposição de normativos, compromissos ou obrigações. Por não serem optativos, os objetivos operacionais devem focar na eficiência, ou seja, na otimização, aumentando a capacidade, reduzindo custos e aproveitando melhor os recursos disponíveis.

O segundo tipo de objetivos são os objetivos inovadores. Estes objetivos são uma escolha deliberada dos dirigentes em fazer algo diferente. Não são obrigações e são movidos pelo desejo de melhorar por meio da mudança de algo que já é feito. Seu foco é a melhoria.

Por fim, temos os objetivos transformadores. Eles permitem que as organizações deem grandes saltos, mudem seu posicionamento estratégico e afetem ativamente a realidade. Devido a essa natureza, são raros e altamente estratégicos.

Quando uma organização não distingue os tipos de objetivos e os coloca juntos no mesmo cesto, o planejamento institucional fica mais complexo de ser gerido e, ao mesmo tempo, menos estratégico, já que o maior volume de objetivos operacionais tende a ofuscar os objetivos inovadores e transformadores.

Daí a importância de distinguir os tipos de objetivos e fazer sua gestão de acordo com seu propósito: eficiência, melhoria ou transformação.

Medindo o progresso: resultado e entregas

A mensuração do avanço em relação à realização dos objetivos é feita por meio da apuração de resultados. Para que um objetivo seja realizado, um ou mais resultados devem ser alcançados. Assim, para cada objetivo deve haver a identificação de quais resultados são necessários para sua realização.

Mas para que haja resultado, uma ou mais entregas devem ser produzidas. Assim, as entregas, como produtos ou serviços, são indicadores tangíveis do avanço rumo aos resultados e, consequentemente, aos objetivos.

Alinhamento estrutural: organização e estratégia

A estrutura organizacional deve ser moldada pela estratégia, e não o contrário. As estruturas são projetadas para executar a estratégia. Embora a estratégia possa permanecer constante apesar das mudanças na estrutura organizacional, uma mudança na estratégia pode exigir ajustes na estrutura. Portanto, é fundamental formular objetivos independentes da estrutura organizacional, não restritos ou subordinados a ela. A estratégia é definida primeiro, seguida da estruturação adequada para atingir os objetivos propostos.

 Temporalidade dos objetivos e resultados

A determinação do tempo para a realização dos objetivos não deve estar limitada a períodos fixos estabelecidos pelos ciclos de gestão estratégica. É importante considerar a complexidade de cada objetivo, os recursos disponíveis e o contexto específico para avaliar o tempo necessário para sua maturação e consecução.

A métrica mais eficaz para verificar a realização dos objetivos é o alcance dos resultados. Cada objetivo deve ter resultados claros e bem definidos, os quais, uma vez atingidos, indicam que o objetivo foi cumprido.

Os ciclos, por sua vez, são pré-estabelecidos, uniformes e estáveis, abrangendo etapas de planejamento, execução, avaliação e replanejamento. Estes ciclos representam períodos de planejamento e gestão e não devem ser tratados como prazos rígidos para o início e a conclusão de objetivos. Impor tal rigidez, visando maior controle sobre os prazos, pode levar à definição de objetivos menos ambiciosos e até irrelevantes.

Portanto, os prazos para a realização dos objetivos são independentes dos ciclos de planejamento e gestão, e estão diretamente relacionados à análise de sua complexidade, recursos disponíveis e contexto. Estes prazos são estabelecidos individualmente para cada objetivo.

No entanto, espera-se que cada ciclo gere entregas e progresso em direção aos resultados desejados. Esses ciclos devem especificar nos planos de entregas quais entregas as equipes deverão trabalhar durante o período, bem como o desempenho esperado.

O planeamento institucional deve conectar cada entrega a um resultado específico. É por isso que a duração dos planos de entregas deve estar alinhada com o ciclo de gestão estratégica. As entregas são fundamentais para alcançar os resultados desejados. Considerando que os resultados são medidos e estabelecidos em ciclos específicos, o período dos planos de entregas deve estar alinhado aos ciclos do OKR-D.

Em resumo, a hierarquia segue do mais geral e estratégico ao mais específico e concreto: objetivos, resultados e entregas. Os objetivos (operacionais, inovadores e transformadores) estão no nível estratégico, os resultados no nível tático e as entregas, em geral, no nível operacional.

 Ciclo do OKR-D

1. Definindo o OKR-D

Definindo objetivos (O):

• Entender a Visão da Organização: Antes de definir os objetivos, é importante compreender a visão e as metas gerais da organização. Isso ajuda a garantir que os objetivos estejam alinhados com a direção estratégica.
• Oficinas de definição de entregas: Realize oficinas com as equipes para gerar ideias e discutir objetivos. Opcionalmente podem ser usados métodos de facilitação, como Design Thinking. Essas oficinas devem ser abertas e criativas, encorajando todos a contribuir.
• Ser Inspirador e Desafiador: Os objetivos devem ser ambiciosos e inspiradores. Eles devem desafiar a equipe a sair da zona de conforto e buscar a excelência.
• Clareza e Simplicidade: Os objetivos devem ser claros e compreensíveis. Evite jargões e seja o mais específico possível.
• Focar no Impacto: Os objetivos devem ter um impacto significativo na organização. Pergunte como cada objetivo contribui para a visão geral.

Definindo Key Results (KR): 

• Medição de Sucesso: Os Key Results devem ser métricas específicas usadas para medir o progresso em direção ao objetivo. Eles devem ser quantificáveis e facilmente mensuráveis.
• Relevância: Cada KR deve estar diretamente relacionado ao objetivo que ele pretende medir. Pergunte-se: "Se alcançarmos este KR, estaremos mais perto de alcançar nosso objetivo?"
• Desafiador, mas Realizável: Os KRs devem ser realistas, mas ao mesmo tempo desafiadores. Definir KRs muito fáceis pode levar à complacência, enquanto KRs irrealistas podem ser desmotivadores.
• Limitar o Número de KRs: Geralmente, recomenda-se ter entre 2 a 5 KRs por objetivo. Ter muitos KRs pode diluir o foco e tornar difícil o acompanhamento do progresso.
• Prazo: Os KRs devem ter prazos claramente definidos. Isso cria um senso de urgência e ajuda na priorização de ações.

Definindo entregas (D):

 Consulte o guia 4Q1P, que trata exclusivamente de entregas.

 2. Execução

Durante o ciclo, as equipes executam seus planos de entregas e indivíduos seus planos de trabalho, sempre com o foco progresso em direção aos KRs definidos. Esta fase envolve:

• Monitoramento Contínuo: Acompanha-se o desenvolvimento de entregas e o progresso dos KRs regularmente, o que pode ser semanal ou mensalmente.
• Reuniões de Check-in: Realizam-se reuniões periódicas para discutir progressos, desafios e ajustar estratégias se necessário.

 3. Revisão

No final do ciclo, realiza-se uma análise detalhada do OKR-D:

• Avaliação da Execução do Plano de Entregas: verifica-se o desenvolvimento das entregas em relação às metas e prazos planejados. A satisfação do demandante de cada entrega pode avaliada diretamente, e o benefício para os destinatários pode ser estudado.
• Avaliação dos Resultados: Mede-se o sucesso em alcançar os KRs e analisa-se o impacto dos resultados nos objetivos.
• Reflexão e Aprendizado: Identificam-se lições aprendidas, desafios enfrentados e oportunidades para melhorias.

 4. Ajuste e renovação

Com base nas lições aprendidas e nos resultados alcançados:

• Ajustes nos OKRs: Fazem-se ajustes nos objetivos, resultados, e entregas, para o próximo ciclo, conforme necessário.
• Elaboração do Plano de Entregas: Um novo plano de entrega é pactuado, considerando entregas em andamento e resultados pretendidos para o período.
• Renovação do Processo: Inicia-se um novo ciclo de OKR-D, levando em consideração os insights adquiridos.

Características importantes do ciclo de OKR-D

• Flexibilidade: A capacidade de se adaptar e modificar o OKR-D em resposta a mudanças no ambiente e no contexto é crucial.
• Foco em Aprendizado Contínuo: O ciclo do OKR-D é tanto sobre alcançar metas quanto sobre aprender com o processo.
• Colaboração: O envolvimento e o comprometimento de todos os membros da equipe são fundamentais para o sucesso do OKR-D.
• Transparência: Compartilhar progressos e desafios ajuda a criar um ambiente de confiança e apoio mútuo.

• Implementar e manter um ciclo eficaz de OKR-D exige disciplina, comunicação clara e um compromisso com a melhoria contínua. Ele serve como um mecanismo para assegurar que todos na organização estejam trabalhando de forma alinhada e eficaz em direção aos objetivos comuns.

Conclusão

O OKR-D emerge como uma método inovadora de planejamento institucional, oferecendo um arcabouço robusto e ao mesmo tempo flexível para a gestão de desempenho institucional. O OKR-D foi desenvolvido para integrar-se aos planos de entregas dos times e potencia-los. Através da integração de objetivos (O), resultados-chave (KR) e entregas (D), ele estabelece uma via clara para a execução da estratégia. Isso não só alinha as metas institucionais com as ações individuais, mas também assegura que cada nível de planejamento - estratégico, tático e operacional - esteja interconectado e funcione em sinergia.

A distinção entre objetivos operacionais, inovadores e transformadores, juntamente com a mensuração do progresso através dos resultados e entregas, destaca o OKR-D como uma ferramenta abrangente para a realização da estratégia institucional. Esta abordagem permite que as organizações se adaptem rapidamente a mudanças contextuais, mantendo ao mesmo tempo uma visão clara de seus objetivos.

O ciclo do OKR-D, com suas fases de definição, execução, revisão e ajuste, encoraja a continuidade do aprendizado e a melhoria contínua. Ele promove a colaboração, a flexibilidade e a transparência, elementos vitais para uma gestão de desempenho institucional eficiente e responsiva. Em última análise, a adoção do OKR-D potencializa a capacidade das organizações em enfrentar desafios e capitalizar oportunidades, pavimentando o caminho para um futuro mais inovador, estratégico e bem-sucedido.