Engajamento e Produtividade

 Descrição dos materiais interativos abaixo

Engajamento no Trabalho no Poder Executivo Federal (GNOVA ENAP)

O infográfico interativo foi produzido pela Gnova/ENAP e conta a história de Paulo, um personagem representado por uma ilustração de um homem adulto, pardo, cabelos pretos, vestindo uma camisa azul e uma gravata verde. O material contém diversos quadrinhos com ilustrações decorativas. Abaixo segue a descrição do conteúdo:

1. Conheça o Paulo!

Quadrinho de Paulo; idade: 40 anos; filho de servidores, nasceu no RJ e veio para o DF por causa do concurso para o cargo de TAE (faltou dizer o que é no quadrinho); cursou Psicologia em universidade pública, especializou-se em educação e sempre sonhou em atuar na área social; antes de ingressar no serviço público, trabalhou 5 anos no setor privado com gestão escolar, adquirindo conhecimento e experiência técnica e de gestão: Paulo feliz diz: “Serviço público, segura firme que eu tô chegando!”

Paulo ingressa no serviço público com o propósito de se manter tecnicamente relevante pela atuação em políticas públicas de educação com impacto para a sociedade, além de ter estabilidade. Paulo lembra de quando se formou: “Eu me formei para ajudar as pessoas e quero continuar usando o que acumulei antes de entrar no serviço público.”

Chega super animado com as possibilidades de atuação na sua área de interesse e, passando o período de adaptação, apresenta proposta de melhoria de programa educacional em curso. Paulo reflete sobre seus primeiros anos no serviço público: “Nos dois primeiros anos, eu tentei conhecer e entender como poderia contribuir depois disso,eu tentei falar, sensibilizar e propor mudanças!

Sua proposta inicial de inovação é ignorada pelo chefe. Fica frustrado. Porém, segue buscando novas oportunidades de protagonismo, que nunca chegam. Paulo diz pra si mesmo: “Apresentei uma proposta de trabalho que foi tolhida pela minha chefia imediata, não chegou nem a ser analisada pelos meus pares e isso me frustrou porque eu entendia que seria uma informação muito útil para a sociedade.” Paulo diz para seu chefe: "Não estou feliz, não estou ficando bem." Aí seu chefe respondeu: "Sua felicidade não é problema meu, só preciso que você continue fazendo as coisas que você tem que fazer".

Paulo pede para mudar de área, mas encontra um obstáculo: o chefe diz que será preciso treinar outra pessoa antes para liberá-lo. Paulo constata: “A falta de mobilidade interna é um problema. A organização te prende porque o ciclo de aprendizagem na minha área é longo. Já estou tentando sair do meu setor faz três anos, mas como falta mão de obra não consigo". Depois de relativa espera, Paulo consegue mudar de área e assume liderança de projeto relevante. Ganha reconhecimento dos pares, do chefe e do público atendido e assume um cargo de chefia. Paulo diz: “Eu tinha autonomia, espaço para fazer o que acreditava. A equipe brincava que tinham sido curados da síndrome do Fantástico (programa de tv de domingo à noite), pois todos estavam felizes em 2a feira voltar a trabalhar. havia uma valorização mútua muito grande!

Depois de muito trabalho com entregas relevantes, o projeto perde prioridade estratégica. Paulo reflete: “Naturalmente mudanças no contexto público maior interferem nas diretrizes organizacionais. Porém, o discurso de mudança pela busca de eficiência, muitas vezes, vem carregado de desconfiança.”. Além de perder o espaço de protagonismo do projeto, Paulo também perde a liderança da equipe para uma pessoa nomeada politicamente. Paulo diz: “Um momento de muito desgaste foi a nomeação de um político para ocupar uma posição técnica quebrando uma tradição de indicação interna. Esse tipo de alteração causa impacto negativo porque muda os rumos das prioridades que já estavam mapeadas.”

Paulo adoece pela frustração e sobrecarga de trabalho. Paulo diz: “Quando você vive uma situação de pressão no trabalho e não consegue enxergar saída, acontece um processo de adoecimento, e isso aconteceu pela primeira vez na minha vida. Eu fiquei doente por causa do trabalho.”. Na tentativa de recuperar a saúde e se manter intelectualmente ativo, ele pede licença capacitação.

Paulo reflete quando está lendo um livro de Jung: “Estive engajado quando fiz mestrado dentro da minha área alinhado ao trabalho algo inovador. O afastamento foi necessário para me desligar emocionalmente e profissionalmente.”. Paulo retorna mais qualificado, menos engajado e pesquisando espaços de atuação fora do serviço público com mais possibilidades de autonomia e reconhecimento. Paulo diz para si mesmo: “Não me vejo no serviço público daqui a 5 anos, pois quero fazer algo sem tantas dores e obstáculos e que não dependa de outras pessoas para alcançar. Percebo um movimento significativo de servidores nessa direção.

2. O que fazer para que Paulo volte a ter a mesma produtividade de antes? O que as organizações públicas costumam fazer?

Dois servidores são representados em quadrinhos com diversas ideias:

a. "Vamos fazer uma boa avaliação do desempenho individual do Paulo! De preferência 360º e pautada em metas."

b. "Se ele tirar boas notas, ele mantém sua gratificação específica da carreira intacta!"

C. "Também podemos pensar em planos de capacitação para aqueles aspectos que ele tirar as menores notas!!!"

D. "E se mesmo assim não melhorar? Bom.... ai o chefe vai ter que dar um puxão de orelha...ou teremos que tirar a gratificação dele..."

E. "Precisamos também pensar em uma boa mudança de estrutura de cargos..preferencialmente em uma reforma administrativa! Por que temos muitos Paulos no governo federal..."

Em paralelo... Pense uma boa mudança de estrutura de cargos preferencialmente em uma reforma administrativa.

11. Mas o que acontece com essas ações?

1. Nem Paulo nem seu chefe acreditam nessa sistemática.

2. O novo chefe de Paulo sabe que ficará pouco tempo no cargo e não quer se desgastar ou perder servidores - ele precisa de resultados no curto prazo… e dá nota 10 para todos.

3. O RH da organização de Paulo não consegue usar na prática os resultados da avaliação para progressão ou promoção…

4. Paulo acha a avaliação injusta, punitiva e protocolar.

Em paralelo… Paulo ouve falar da reforma administrativa em curso. O foco dela é ajuste fiscal e aumento de controle. Isso faz com que ele se sinta ainda mais desanimado e sem perspectiva. 

Como queremos resultados diferentes com as mesmas práticas?

O QUE FAZER ENTÃO PARA AUMENTAR O ENGAJAMENTO DE SERVIDORES PÚBLICOS DA APF?!?

Para Ajudar Nessa Resposta:   

• Fizemos dois grupos focais e ouvimos 13 especialistas em gestão de pessoas.

• Realizamos 23 entrevistas com servidores de diferentes carreiras e órgãos da APF. 

Utilizamos as metodologias de design etnográfico e análise comportamental 

• Mapeamos 3 personas principais e desenhamos um sistema com 29 variáveis. 

• Rodamos uma pesquisa randomizada com uso de vinhetas para determinar quais intervenções seriam mais efetivas para engajamento e produtividade.

• Buscamos o que já se sabe sobre engajamento no trabalho no setor público.

12. O que descobrimos sobre engajamento no trabalho? Servidores em um estado mental positivo, gratificante e relacionado ao trabalho.

• Vigor: Refere-se a altos níveis de energia e resiliência mental durante o trabalho, a vontade de investir esforço no trabalho e a persistência mesmo diante de dificuldades.  

• Absorção: Caracterizada por sentimentos de importância, inspiração, orgulho, entusiasmo e desafio

• Dedicação: Refere-se a estar totalmente concentrado e absorvido no trabalho

Fonte: Schaufeli et.al., 2002

13. Como são os servidores engajados no trabalho?

Expectativa:

• São pessoas altamente produtivas, sempre dispostas.

• São multitarefas, incansáveis.

• São muito felizes, sempre otimistas.

Esses itens levam à:

• Burnout

• Exaustão, cinismo e falta de eficácia profissional.

Realidade:

• São pessoas que conseguem equilibrar produtividade e bem-estar

• Percebem o resultado significativo do seu trabalho para a sociedade ou para a organização e têm orgulho do seu trabalho

• Prezam pela qualidade das entregas

• Encontram um ambiente de equilíbrio entre as demandas do trabalho e os recursos disponíveis para sua realização

14. Não é tudo a mesma coisa? Estes 4 itens não seriam mais uma modinha?

•  Satisfação: satisfação no trabalho diz respeito ao julgamento positivo ou negativo sobre o trabalho ou sobre uma situação no trabalho (Weiss, 2002). “Eu gosto do meu pagamento!”

• Comprometimento: comprometimento afetivo refere-se ao “apego emocional do empregado, identificação e envolvimento na organização”

• Custos em sair da organização! 

• Vestir a camisa!

• É uma das facetas de engajamento. 

• Engajamento:

• Servidores em um estado mental positivo, gratificante e relacionado ao trabalho. 

Então por que trabalhar com engajamento?

• Porque têm maior valor preditivo em relação ao desempenho no trabalho. 

• A despeito de estarem satisfeitos e comprometidos com suas organizações, indivíduos podem não possuir recursos pessoais para persistir em momentos de dificuldade (vigor) ou de concentração (absorção). (Christian et.al, 2011)

• Motivação

• Extrínseca: é a motivação externa relacionada ao ambiente, às situações e aos fatores externos. Exemplo: premiações ou bônus por desempenho.

• Intrínseca: É a motivação interna, relacionada à força interior, aos interesses individuais e independe do ambiente. Exemplo: satisfação, orgulho e diversão.

15. Temos uma motivação específica para o Setor Público!

A Public Service Motivation (PSM)  é vista como uma especificação do altruísmo, ou seja, uma disposição dos indivíduos de se envolverem em comportamentos para o bem dos outros, sem benefícios recíprocos para si mesmos (Perry & Vandenabeele, 2015)

16. “Não preciso de servidores felizes e sim produtivos!”

17. Ao aumentar o engajamento, aumenta-se:

• satisfação no trabalho;

• intenção de permanecer;

• atitudes positivas em relação ao trabalho;

• resultados para o setor público;

• qualidade do serviço prestado;

• melhora no desempenho individual;

• melhora no desempenho organizacional;

• cidadania organizacional.

(Fletcher et.al., 2019)

Quer saber mais? Acesse o link do artigo: https://periodicos.ufv.br/apgs/article/view/10572

18. Erros a serem evitados:

1. Não cuidar do equilíbrio entre produtividade e bem-estar individual: Quando as pessoas não conseguem equilibrar a vida pessoal com o trabalho, no médio prazo gera adoecimento e desengajamento. O que reduz a produtividade. Além disso, gera um incentivo para os demais colegas ao não engajamento.

2. Colocar pessoas despreparadas em postos-chave: 

Lideranças despreparadas não se alinham com a equipe, não permitem o protagonismo, aumentam o sentimento de insegurança psicológica do time, não focam nos resultados para a sociedade ou para a organização. Essas pessoas não abrem espaço para escuta, não confiam na sua equipe, impõem decisões e interrompem projetos estratégicos.

3. Interromper processos, ações ou projetos sem ouvir a equipe responsável, sem conhecer o histórico de desenvolvimento e sem analisar os dados sobre os resultados gerados: Uma das grandes frustrações dos servidores acontece nos momentos de mudança de gestão em que os novos atores interrompem, sem um processo de escuta, projetos que geram resultados positivos para a sociedade ou para a organização. Isso gera um sentimento de impotência e, muitas vezes, um desejo de saída daquela realidade de trabalho.

19.  Veja como isso acontece nas três histórias em quadrinho que criamos a partir do resultado de 23 entrevistas. (hiperlink não disponível)

No nosso teste de vinhetas o que mais afetou positivamente o engajamento e a produtividade foi a manutenção do projeto relevante. (hiperlink não disponível)

20.  O que pode ser feito?

• Estimular o protagonismo:

As pessoas que protagonizam ações ou projetos têm maior percepção sobre os resultados do trabalho e, consequentemente, maior motivação para servir ao público. O que aumenta o engajamento e a produtividade. Esse é o círculo virtuoso do engajamento! (hiperlink não disponível)

• Criar espaços de reconhecimento para equipes:

Servidores que se percebem reconhecidos e valorizados no ambiente de trabalho são mais engajados! Existem diversas maneiras de reconhecer o servidor (reconhecimento é muito mais que salário):

- Oportunidade de ocupar um cargo ou função.

- Recebimento de uma gratificação.

- Oportunidade de curso ou programa de capacitação.

- Liderança de projeto ou ação.

- Reconhecimento público dos resultados alcançados pela equipe.

A percepção de reconhecimento diminui o sentimento de injustiça que é um ativador importante do desengajamento! 

• O servidor desengajado quer se movimentar! Por que não fazer isso de forma intencional?

Passar um período em outro projeto da organização ou de outra organização; um programa de capacitação com condições e tempo (licença capacitação); mobilidade planejada e periódica entre setores ou entre tarefas são estratégias que fazem com que o servidor se mantenha engajado (match entre quem quer sair de uma área e quer entrar em outra). 

21.  Um caso de sucesso aplicado

O GnovaLab, em parceria com o La-Bora convidou 43 servidores para participar, de forma voluntária, de um projeto sobre engajamento no trabalho.

O que eles ganhariam com isso?

- oportunidade de aprender.

- oportunidade de contribuir.

15 pessoas se candidataram!! Selecionamos 02 para serem residentes de inovação e 07 para serem a equipe do projeto.

E durante 6 meses essas pessoas:

- Participaram de 23 oficinas.

- Realizaram 22 entrevistas de design etnográfico.

- Fizeram 12 pré-testes para a pesquisa com vinhetas.

- Aplicaram 77 questionários de vinhetas.

- Fizeram 15 entrevistas de teste de protótipos.

22. Quem são essas pessoas? 

• Juliana Loureiro.

• Cassiani Assmann.

• Carla Miranda.

• Carla Arede.

• Bruno Moreno.

• Virgínia Girão.

• Renata Carvalho.

• Marne Melo.

• Lívia Vasconcelos.

23. O que elas tinham em comum?

•  Vontade de aprender.

• Coragem de contribuir para uma administração pública melhor.

• Uma chefia que apoiou e apostou nessa formação na prática.

24. Lideradas por quem? 

• Vitor Villarino.

• Soraya Brandão.

• Rebeca Brito.

• Priscila Aquino.

• Filipe Marques.

25. O SONHO DE FUTURO

Imagem de um Jornal do Futuro fictício com as seguintes manchetes:

• “Órgãos públicos atingem excelência no atendimento ao cidadão, segundo pesquisa GPTW.”

• “Já sao quase 5.000 municípios envolvidos no Prograra Brasileiro de Engajamento de Servidores (PBES)”

• “Através do PBES, uma rede de servidores federais compartilha seus

conhecimentos, para tornar o Brasil o país de referência em gestão e engajamento no serviço público.”

• "’O servidor público do Poder Executivo brasileiro é um dos mais engajados do mundo, pois busca entregar o melhor para a sociedade

e para si’, relata Bruno Galego, Ministro da Economia”

• “A felicidade chegou no serviço público!”

• “Eu sou SERVIDOR PÚBLICO concursado com muito orgulho! Sou parte permanente do Poder Público enquanto os políticos são meros passageiros.

‘Sr. Governante, mais respeito, por favor.’”

• “Pesquisa realizada pela OCDE demonstra que grau de motivação e satisfação dos servidores públicos pela primeira vez ultrapassa os empregados da área privada.”

• “Depois de quase 1 década de investimentos, finalmente os frutos começam a ser colhidos, conforme demonstra a pesquisa realizada pela

OCDE em que 80% dos servidores pesquisados afirmam que não trocariam a sua atual função por uma equivalente na área privada, ainda que não existisse a estabilidade. Em paralelo, a maioria se declarou como sendo entre feliz e muito feliz no seu ambiente de trabalho…”

• “Apesar de toda a relevância das atividades prestadas pelos servidores públicos, o fato é que essa sempre foi uma categoria considerada como desmotivada pela opinião pública, dado que tendia a gerar reflexos na presteza dos atendimentos assim como nos resultados obtidos. 

Tudo isto levou a uma necessidade de serem revistas não apenas as políticas de gestão de pessoas como também de formação de líderes por meio de projetos relacionados a área comportamental e inovação.”

Muito obrigada(o)! GNOVA Lab