Nem sempre o problema é da estratégia e da implantação

Fernando Braga

Tradicionalmente (ou inovadoramente!) o planejamento estratégico envolve diagnósticos e análises do ambiente de negócios, sessões de geração de ideias, dinâmicas criativas, encontros em hotéis ou auditórios, envolvendo executivos e gestores, gerando belos relatórios e apresentações de slides. Isso tudo proporciona uma sensação de que um esforço intelectual importante foi feito e, ainda, faz empresários e gestores pensarem que foram produtivos. Por outro lado, isso tudo pode ser uma grande armadilha, já que vários planejamentos falham simplesmente porque dizem respeito a algo que não vale a pena ser executado!

Muitas das ditas “estratégias” formuladas são listas de metas e não escolhas, ou ainda prioridades e escolhas, mas conflitantes no conjunto. Uma estratégia verdadeiramente competente é um conjunto claro de escolhas coerentes e sinérgicas, inclusive contemplando o que não será feito. Vale lembrar Michael Porter: “quem não tem estratégia faz qualquer negócio”. Assim, com um conjunto de poucas escolhas sinérgicas e que representam o que não pode deixar de ser feito, é mais fácil influenciar as decisões e ações do dia a dia de gestores e equipes. Apenas comunicar a estratégia não é suficiente: ela deve estar incorporada nas atitudes das equipes.

Outra ameaça à elaboração de uma boa estratégia é tratá-la como um processo exclusivamente top-down, em que as prioridades e escolhas são definidas na alta gestão e o papel dos gestores é apenas desdobrá-las para os demais níveis gerenciais e equipes. Não existe separação real entre estratégia e execução ou entre estratégico e operacional. Essa distinção é apenas conceitual! Uma estratégia acontece quando movimentos da ponta para a alta gestão formam um ciclo de feedback do planejamento, promovendo a experimentação e o aprendizado.

Nesse sentido, é uma falha muito comum da alta gestão acreditar que precisa fazer todas as escolhas estratégicas e apenas repassá-las para a equipe. Numa cultura estratégica, a equipe também fará escolhas e o papel da gestão é coordená-las, não controlá-las, gerenciando um processo “orgânico”. Como isso envolve muito mais incertezas, ambiguidades e gestão de mudanças, é raro encontrar este tipo de postura na prática. Todavia – não coincidentemente – isto é notado nas organizações mais competitivas.

Portanto, atenção! Um planejamento estratégico de verdade deve ter abertura à mudança como única constante e, por isso, uma postura crítica e um modelo de gestão participativo são essenciais. Todavia, isso não acontece sem esforço ou a curto prazo, pois não existem ferramentas milagrosas para formular e executar uma estratégia competente. O que se requer é promover e cultivar uma cultura organizacional estratégica. E esse trabalho acontece todo dia, tal como descrito pelo poeta alemão Goethe: “como as estrelas, sem pressa e sem descanso”.

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