Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico

Conceitos

A utilização do termo estratégia tornou-se corrente no meio empresarial e acadêmico. No vocabulário comum, trata-se do conjunto de ações ou atividades relevantes ou essenciais para o sucesso organizacional. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) explicam que:

“No limite, a formulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão, de competências e de capacidades, mas também de militares e religiosos de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilíbrio interrompido, de organização industrial e de revolução social”.

Para esses cientistas, a estratégia possui várias definições. Pode ser entendida como um plano ou um padrão - uma “consistência em comportamento ao longo do tempo” - ou, ainda, considerada uma posição de determinados produtos em mercados específicos. Ainda, pode ser vista como uma perspectiva futura ou uma manobra específica para “enganar o concorrente”. Apesar das inúmeras definições, o consenso está na natureza da estratégia. Isto é, uma atividade não-estruturada, não-rotineira e tampouco repetitiva. De igual modo, envolve não apenas a organização, como também a influência do ambiente. Acima de tudo, a formulação de estratégias afeta o bem-estar de uma organização. Associa-se uma visão de futuro com a continuidade organizacional. Seja qual for o método, a estratégia lida com o desvendar de um futuro instável e incerto - daí o seu caráter não rotineiro. Isso demonstra como as estratégias, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, podem ser essenciais para as organizações, “tanto por sua ausência quanto por sua presença”.

Apesar da diversidade de estudos sobre administração estratégica, sua aplicação à realidade brasileira é recente e desafiadora, sobretudo para o setor público e para as organizações sem fins lucrativos. Mesmo assim, várias organizações públicas e sem fins lucrativos nacionais vêm implementando, com sucesso, modelos de gestão estratégica com foco em resultados. Em sua maioria, o modelo introduzido na fase de construção do planejamento estratégico seguiu os pressupostos da escola do Design, cujas ferramentas metodológicas baseavam-se nas avaliações SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças - figura 1), permitindo, assim, a identificação das estratégias adequadas para formulação do Plano Estratégico.

Os elementos básicos para esse exercício estratégico têm origem no monitoramento dos ambientes externo e interno e nos prováveis cenários que se configuram no horizonte estabelecido. Com as ferramentas práticas de análise, é possível selecionar e tratar informações relevantes que dêem suporte à tomada de decisões e ao desenvolvimento de estratégias de médio e longo prazo. Uma forma usual e eficaz para avaliar estrategicamente a instituição é montar uma matriz que tenha como linhas de análise, as forças (pontos fortes) e as fraquezas (áreas indicadas para melhoria), e como colunas de análise, as oportunidades e as ameaças. Cruzando as linhas e as colunas dessa matriz, obteremos os fatores críticos da instituição. Definindo uma pontuação que permita extrair as correlações mais importantes, chega-se à escala de componentes chamados de fatores críticos de sucesso, isto é, pontos que serão referências para as escolhas estratégicas. Esse trabalho levará a uma lista de desafios ou objetivos estratégicos que precisam ser priorizados.

Enquanto o Plano de Governo define e aponta o direcionamento para o período do mandato, o planejamento estratégico faz a passagem da visão de longo prazo e das linhas gerais de ação para um conjunto de planos de ação e projetos com horizonte de tempo anual, chamados de pacotes de resultados e entregas, a serem feitas a cada ano pelas secretarias sob a coordenação de cada secretário e sua equipe, incluindo os servidores públicos. O produto final é um plano estratégico de governo, que precisa levar em conta dois fatores fundamentais no processo de elaboração: a capacidade de execução das ações priorizadas no plano (o que envolve recursos financeiros, pessoas e competências, governança e gerenciamento periódico da execução) e a criação de governabilidade (viabilizar os resultados previstos, o que significa, na prática, obter apoio e cooperação de atores que não fazem parte do governo, mas que possam contribuir para a operacionalização das ações planejadas).

Além disso, o plano estratégico deve ser revisado e atualizado pelo menos uma vez a cada ano, com base em um processo de monitoramento e avaliação da implementação dos projetos, resultados alcançados e impactos gerados. Outro ponto importante é: o plano traduz um retrato da realidade do município no momento do planejamento, mas a realidade é dinâmica, ou seja, vai mudando ao longo do ano. Isso exige a atenção dos gestores para identificar, entender e processar as novas demandas geradas pela sociedade, incorporando-as ao plano e aos projetos de execução de curto prazo (até um ano).

Por último, é importante lembrar que, por trás do planejamento estratégico governamental, estão a incerteza, a complexidade e a limitação de recursos essenciais para obtenção de resultados, ou seja, a baixa autonomia do município para eleger e executar as prioridades ideais relacionadas aos problemas mais relevantes da cidade. É aí que entra a necessidade da inovação para criar alternativas de solução para os limites e as barreiras à execução de ações estratégicas pelos governos municipais. Assim, a dinâmica dos problemas locais (que também são consequência dos problemas que surgem nas esferas de governo estadual e federal) exige uma gestão com capacidade de identificar e solucionar problemas não previstos no plano estratégico.

Governar requer estabelecer prioridades em função dos recursos escassos que o município possui, buscando identificar e enfrentar os problemas de alto valor ou impacto para a população. Assim, um dos principais fatores que contribuem para a qualidade do plano estratégico de governo é a capacidade do prefeito e de sua equipe de governo - com apoio de servidores públicos - de conhecer a realidade do município nas suas diversas áreas de atuação. Conhecer a realidade requer: reunir e analisar indicadores e identificar, declarar e entender os principais problemas que (1) impedem ou dificultam a prestação de serviços públicos para a população; (2) representam riscos para as comunidades em áreas como habitação, saneamento, infraestrutura viária, transporte público, entre outras; (3) configuram lacunas na atendimento à população em áreas como saúde, educação, assistência social.

Nesse processo de construção, é necessário estabelecer prioridades, isto é, escolher determinada estratégia ao invés de outra. Se tudo for estratégico, nada é estratégico. Assim, a escolha nas organizações públicas deve partir, muitas vezes, da identificação do que não fazer. A escolha estratégica deve ser um exercício de definição do foco de atuação. Esse raciocínio demanda coerência na identificação do conjunto de objetivos estratégicos que, correlacionados, irão constituir o Plano Estratégico do município.

É a partir da identificação e explicação dos problemas prioritários que se obtém as informações para o entendimento da situação a ser transformada. Com base nesse entendimento, o governante poderá definir e decidir as alternativas de ação mais adequadas para a solução dos problemas selecionados. A identificação e seleção dos problemas prioritários é uma ação que começa na observação da realidade, apontando aquilo que precisa ser objeto de mudança, e termina com a definição das decisões e ações a serem implementadas visando à transformação dessa realidade.

Recomenda-se não definir mais de 15 a 20 prioridades, de modo a evitar um processo de acompanhamento complexo e pouco efetivo. Para tanto, é aconselhável separar o que é estratégico das ações e iniciativas internas de secretarias e demais órgãos municipais. Assim, as escolhas requerem um olhar a longo prazo das lideranças, visando à efetivação de resultados socioeconômicos e ambientais nos quatros anos dessa administração. E esses desafios precisam ser quantificáveis.

Os indicadores estratégicos

A partir desses desafios, são identificados os indicadores que permitirão monitorar o alcance das estratégias. Os indicadores têm o propósito de testar o progresso da organização quanto aos objetivos estratégicos. O princípio é simples: se não há medição, não há controle, e se não há controle, não há gerenciamento. Ou seja, indicadores mostram a relação entre os objetivos estratégicos e representam um teste permanente da validade da estratégia.

De acordo com a Fundação do Prêmio Nacional de Qualidade - FNPQ, os indicadores são informações numéricas para relacionar recursos e produtos e para avaliar o desempenho dos processos, programas, projetos e da organização como um todo. De uma maneira simplificada, os indicadores são medidas que representam e quantificam um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, serviço, produto ou da organização em si. São, normalmente, resultados quantitativos apresentados sob a forma de número, moeda, percentual ou por resultados de pesquisas e avaliações.

Normalmente, os indicadores são utilizados para:

Possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas anuais dos desafios estratégicos;
Embasar a análise crítica dos resultados e do processo de tomada de decisão;
Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas-padrão e pela apuração dos desvios ocorridos com os indicadores;
Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em ações diversificadas.

Para cada desafio estratégico, recomenda-se a identificação de 1,5 indicador de desempenho. No processo de seleção, os indicadores devem considerar os seguintes aspectos:

Comunicar se o objetivo estratégico está sendo atingido sem distorcer a atenção;
Possibilitar o estabelecimento de meta de melhoria no longo prazo;
Ser quantificável, com a escolha de fonte confiável, que permita a medição de maneira repetitiva;
Possibilitar a escolha da melhor frequência de atualização da informação (mensal, trimestral, semestral).

Cada indicador deve ser detalhado em atributos para garantir sua compreensão e operacionalização, incluindo:

Nome do indicador – nome de batismo;
Definição – descrição da finalidade do indicador;
Fórmula de cálculo – detalhamento dos componentes apresentados sob o formato de fórmula;
Unidade de medida – %, R$, Nº, etc;
Critério de acompanhamento – forma de apresentação das informações (status: medição pontual que não considera resultado anterior; acumulado: medição cumulativa dos resultados anteriores);
Periodicidade de medição – mensal, trimestral, semestral, anual, bianual;
Responsável – unidade ou colaborador responsável em disponibilizar o resultado do indicador;
Fonte de dado – local de obtenção da informação;
Polaridade – direcionamento do cálculo do indicador. Existem indicadores nos quais o resultado maior é melhor (receita) e outros nos quais maior é pior (custos) e, finalmente, outros nos quais a qualificação do resultado depende de limites inferiores e superiores.

Planejamento de Curto, Médio e Longo Prazo

A definição de metas e objetivos da nova administração precisa observar a condição do tempo para sua realização vinculado, sempre, à sua urgência, importância e relevância, uma vez que para cada meta ou objetivo, existe um conjunto de beneficiários (em que a sociedade se destaca) que aguardam ansiosamente aquela entrega.

Quando pensamos em prazos de execução para as ações da administração pública temos definições de curto prazo (até um ano), médio prazo (no decorrer do mandato) e longo prazo (mais de um mandato).Essas referências de tempo são norteadoras para que a administração observe a disponibilidade de recursos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.) para sua realização.

Desta forma, é importante à nova equipe de gestão observar os fatores que possam definir os prazos de realização dos objetivos e metas do governo (curto, médio e longo) em análise às condições para sua execução, atentando para a urgência, importância e relevância de cada finalidade.Importante ressaltar que existem projetos que precisam ser iniciados para o desenvolvimento local e regional e consequente melhoria da qualidade de vida da sociedade, mas que podem necessitar de prazo superior ao de um mandato para sua total conclusão (longo prazo).

Mesmo não sendo possível concluí-los dentro do mandato, são primordiais para o avanço municipal e, sendo assim, precisam ser iniciados. Cabe ao governante apresentar e aprovar tais projetos junto ao poder legislativo e, com transparência à sociedade, apresentar os trabalhos realizados em sua gestão que resultarão em grande benefício ao município, obrigando os próximos governantes à continuidade na execução.

A partir da definição dos indicadores de cada objetivo, é possível estabelecer as metas de curto, médio e longo prazo. As metas permitem comunicar o tamanho de cada desafio proposto e precisam ser desafiadoras (para mobilizar toda a gestão pública local), mas realista com a disponibilidade de recursos técnicos, financeiros e humanos. Recomenda-se definir metas anuais para todos os indicadores identificados. Caso haja dificuldade de encontrar os dados para os indicadores definidos, sugere-se utilizar referências externas (ex. taxa de natalidade de município com características similares) ou rever a fórmula do indicador.

Durante a discussão sobre as metas, é importante que haja um balanceamento entre elas. Isto é, não adianta definir metas ousadas para todos os desafios. Os compromissos estratégicos definidos no plano de governo devem ser as prioridades traduzidas nas metas desafiadoras.

Aqui, ressalta-se a importância de se ter clareza sobre os resultados de curto, médio e longo prazo na gestão. Ao comunicar as metas anuais, o município terá condições de gerenciar expectativas da sociedade quanto aos resultados esperados. Assim, há desafios cujas metas não serão ousadas no primeiro ou segundo ano de governo; no entanto, mostram uma coerência com uma agenda de longo prazo com o cumprimento desses resultados.

O acompanhamento de indicadores e metas leva à profissionalização da gestão ao promover a mobilização de todos os órgãos do município em torno das prioridades. A discussão sobre alocação de recursos passa a ocorrer a partir de evidências e números. É nesse sentido que propomos ao município iniciar o trabalho com uma lista de cerca de 1,5 indicadores por objetivo, de modo a não criar um processo complexo e burocrático de coleta de informações e de gestão. Se o plano estratégico conta com cerca de 15 a 20 desafios, o “painel de monitoramento” terá cerca de 30 indicadores, no máximo.

No trabalho de planejamento estratégico do governo, é preciso priorizar os problemas e o tempo de implementação das soluções para cada um dos problemas selecionados. As prioridades podem ser segmentadas em curto prazo (primeiro ano de governo), médio prazo (segundo e terceiro anos) e longo prazo (quarto ano). A priorização deve ser feita levando em conta critérios como: valor político do problema, tempo de implementação da solução para o problema, controle ou governabilidade sobre atuação nas causas críticas do problema, quantidade de recursos exigidos (recursos financeiros, poder político, conhecimentos e competências), cooperação de atores externos ao governo (aqueles que possuem algum recurso importante), custo de adiar a solução do problema (político, social, econômico) e exigência de inovação.

É a partir dessa análise, feita com a aplicação de critérios de priorização de problemas, que se definirá o tempo necessário para o início e final da execução das ações previstas no plano estratégico. Em linhas gerais, o prefeito deve adotar como ações de curto prazo aquelas que são menos exigentes em recursos externos ao governo e que apresentem um risco maior de postergação da solução. Um exemplo de ação de curto prazo é uma obra necessária para resolver um problema de drenagem que atinge um grande número de famílias em um determinado bairro, com baixo valor de investimento, projeto executivo pronto para licitar e apoio da comunidade atingida, caso nada seja feito. Podem ser consideradas ações de curto prazo aquelas que serão implementadas no primeiro ano de governo.

As ações de médio prazo são aquelas cuja implementação não é possível num primeiro momento, por falta de condições e recursos. Neste caso, é necessário construir a viabilidade da execução dessas ações no primeiro ano de governo, visando operacionalizá-las no segundo ou terceiro ano da gestão. A construção de uma escola é um exemplo de ação de médio prazo, considerando que o município não possui, no orçamento do primeiro ano, os recursos financeiros necessários para a sua execução.

Por último, as ações de longo prazo são as que exigem elevado volume de recursos financeiros, apoio político a ser conquistado, cooperação de atores externos e importantes competências internas não disponíveis. Um exemplo de ação de longo prazo é uma obra viária de grande impacto na mobilidade urbana do município e que depende, para sua execução, da elaboração de projeto executivo e da obtenção de recursos financeiros que o município não possui e que precisa captar por meio de financiamento ou recursos a fundo perdido junto ao governo estadual ou federal.

Programas e Projetos

O passo final para a consolidação do plano estratégico de governo consiste na identificação dos programas e projetos que irão materializar os desafios estratégicos. Para tanto, torna-se indispensável que essa execução ocorra mediante um perfeito alinhamento entre a estratégia e o objetivo do projeto - o que demanda objetivos claros e resumidos, tanto das estratégias quanto dos projetos. A concepção de um projeto considera um resultado antecipado, isto é, um “cenário futuro” a ser alcançado para a organização. Enquanto o Plano Estratégico representa a “carta de navegação” para a organização traçar o seu futuro, os programas e projetos visam assegurar a execução dos caminhos previamente traçados. De igual modo, envolvem recursos humanos, materiais e financeiros alocados para se obter algum retorno ou resultado mensurável, seja econômico ou social.

Pilares, inovação e principais tarefas

Novamente, a lista de programas ou projetos considerados “estratégicos” deve ser limitada. Nesse processo de construção do plano estratégico do município, recomenda-se a utilização de matriz de prioridades para facilitar a escolha e priorização dos programas e projetos considerados estratégicos. Estabelecendo uma escala de 1 a 3 (baixo, médio e alto impacto), por exemplo, é possível pontuar o impacto de cada proposta de programa ou projeto nos respectivos desafios elencados. Essa simples discussão permitirá classificar e ordenar as iniciativas para as quais o município precisa alocar recursos. No caso de um leque amplo de iniciativas, podem ser estabelecidos critérios de pontuação mais complexos.

Muitas organizações públicas vêm estimulando seus funcionários a propor projetos e programas que levem a resultados inovadores. A partir de concursos ou editais internos, estimula-se a inovação interna de forma participativa e criativa. O uso de práticas como o Design Thinking ajuda a conceber soluções que levem em consideração os clientes (externos/internos), os canais de entrega, os requisitos para desenho, entre outros aspectos. Quando bem executado, esse tipo de iniciativa pode trazer ganhos expressivos para a organização.

E as minhas tarefas? Com a definição dos objetivos, dos indicadores, das metas e dos projetos, o plano estratégico está concluído. Esse processo demora em torno de 2 a 4 meses, dependendo da capacidade da organização em mobilizar suas equipes e obter os dados necessários para realizar uma discussão crítica e positiva. O plano comunica onde queremos chegar e o tamanho dos desafios. Ao colaborador, cabe verificar como suas ações ajudam a contribuir direta ou indiretamente para o alcance dos desafios propostos. Há organizações que definem metas individuais ou conjuntas alinhadas às metas estratégicas. Esse alinhamento só será efetivo para promover a melhoria da gestão caso esteja associado a regras de avaliação de desempenho e premiação.

É a partir da identificação e explicação dos problemas prioritários que se obtém as informações para o entendimento da situação a ser transformada. É com base nesse entendimento que o governante poderá definir e decidir quais as alternativas de ação mais adequadas para a solução dos problemas selecionados. A identificação e seleção dos problemas prioritários é uma ação que começa na observação da realidade, apontando aquilo que precisa ser objeto de mudança; e termina com a definição das decisões e ações a serem implementadas visando à transformação dessa realidade.

A inovação se transformou em termo corrente nos últimos anos, uma espécie de solução mágica para o enfrentamento de problemas, abrangendo desde a criação de novos produtos no setor privado até a busca de novas abordagens para equacionar os mais diversos problemas no setor público. Os laboratórios de inovação têm se difundido nas organizações públicas como espaços de discussão e processamento de problemas com base na utilização de novas metodologias e abordagens. Design thinking, design etnográfico e cocriação são exemplos dessas novas abordagens, utilizadas para entender em profundidade os problemas e criar alternativas de ação diferentes, originais e capazes de gerar impacto.

O desafio, no caso da inovação como método de solução de problemas em prefeituras, é desenvolver as condições necessárias para que ela deixe de ser algo de uso eventual e passe a ser uma competência dominada por servidores e executivos. Para tanto, é necessário capacitar servidores em métodos de inovação na gestão pública municipal, implantar estruturas e espaços físicos adequados para a criação de ações inovadoras, envolver os usuários dos serviços públicos na discussão e no entendimento dos problemas apontados, em conjunto com os servidores públicos.

Planejamento Estratégico concebendo o futuro que queremos - 1º bloco

Planejamento Estratégico concebendo o futuro que queremos - 2º bloco