Os 100 primeiros dias do prefeito - O que precisa ser feito

Publicado em 10/02/2021 10h27

Equipe de governo

Uma das primeiras tarefas do novo prefeito é montar a equipe de governo, composta por secretários municipais e demais cargos do primeiro escalão, como diretores e gerentes (a nomenclatura dos cargos pode variar entre os municípios). A equipe de governo dos municípios é formada por ocupantes de cargos comissionados ou cargos de confiança nomeados pelo prefeito. São os secretários, juntamente com os diretores e os gerentes, que terão como principal tarefa assessorar o prefeito a governar o município, além de tirar do papel os compromissos assumidos no programa de governo.

Outra função estratégica da equipe de governo é fazer a gestão, a coordenação e a liderança dos servidores públicos municipais, de modo a manter a prestação dos serviços públicos já existentes e contribuir no planejamento e na implementação de soluções inovadoras para os problemas do município.

Por isso, o sucesso da gestão começa pela escolha da equipe de governo. Para isso, é necessário, inicialmente, definir um perfil mínimo a ser atendido pelos ocupantes dos cargos de confiança a serem nomeados pelo prefeito. Por exemplo, o perfil do ocupante do cargo de Secretário de Educação deve contemplar o conhecimento do sistema educacional do município, da legislação referente à Educação, do Plano Nacional de Educação, além de ter alguma experiência na área de gestão educacional. Caso o prefeito ignore a necessidade de compor uma equipe de governo de perfil técnico e político, com capacidade de resolver problemas, planejar, executar e entregar resultados efetivos, é muito provável que seu mandato seja avaliado negativamente.

Preparação dos novos secretários

Definida a equipe de governo, deve-se preparar e capacitar os novos secretários para que o governo tenha máxima capacidade de gestão com foco em resultados. A capacitação dos secretários deve abranger o conhecimento das legislações que afetam a atividade de todas as áreas (como as Leis Federais nº 4.320/64 e nº 101/2000, relacionadas à gestão financeira, orçamentária, contábil e responsabilidade fiscal) e as legislações específicas por área (como a Lei Federal nº 8.080/90, Lei Orgânica da Saúde, que contém os fundamentos do Sistema Único de Saúde).

Além disso, os novos secretários devem ser preparados para atuar com base em competências de gestão estratégica, que devem contemplar as capacidades de: planejar, elaborar e gerenciar projetos; coordenar e liderar equipes; desenhar e gerenciar processos; identificar, explicar e planejar a solução de problemas; gerenciar o tempo e captar recursos nas esferas estadual e federal. Um terceiro componente de capacitação passa pela compreensão do funcionamento e papel do Poder Legislativo (incluindo como se relacionar com os vereadores) e dos órgãos de controle externo (como o Tribunal de Contas e o Ministério Público).

Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico municipal é um instrumento que define a direção das ações a serem realizadas pela administração municipal durante o governo e tem por finalidades:

🡺 Estabelecer metas e objetivos de curto, médio e longo prazos, pensando o município de hoje e do amanhã;

🡺 Definir estratégias a serem realizadas pela administração municipal para o alcance das metas e objetivos; e

🡺 Promover a participação e integração dos gestores municipais e da sociedade no desenvolvimento municipal gerando qualidade de vida.

Para sua elaboração devem ser utilizadas técnicas que envolvam a análise dos aspectos econômicos e sociais observados nas diversas áreas de gestão do município, tais como: saúde, educação, cultura, meio-ambiente, segurança, habitação, comércio, serviços, agricultura, indústria, turismo etc.

O planejamento estratégico deve ser desenhado em alinhamento com as leis de planejamento governamental (plano plurianual, plano diretor, lei de diretrizes orçamentárias e lei orçamentária anual) que trazem em seu conteúdo as definições dos programas de governo, metas e a destinação de recursos que garantam a execução do planejamento.

Para a construção do planejamento estratégico municipal, a sequência de ações é fundamental, devendo observar o seguinte fluxo:

Analisar a situação atual de cada área de gestão (saúde, educação, etc);
Definir metas e objetivos para cada área em curto prazo (até um ano), médio prazo (no decorrer do mandato) e longo prazo (mais de um mandato).
Estabelecer estratégias e ações para o alcance das metas e objetivos, verificando e analisando as condições para sua verdadeira realização. Afinal, de nada adianta desenhar metas não possíveis de serem alcançadas.
Manter constante controle entre o planejamento e o que será executado, para correções ou outras providências rápidas que permitam alcançar os objetivos planejados.

Construindo uma agenda estratégica e orientada para resultados nos municípios brasileiros

Uma boa gestão pressupõe o uso eficiente dos recursos disponíveis que, bem utilizados, geram resultados positivos e compatíveis com a realidade local. Essa não é uma tarefa fácil, considerando as limitações orçamentárias e de pessoal, bem como as dificuldades inerentes à gestão pública brasileira. Nesse contexto, este guia recomenda a adoção do planejamento estratégico como ferramenta essencial para a obtenção de resultados satisfatórios ao longo dos próximos quatro anos. A partir de um plano de governo que defina prioridades, será possível identificar e implementar programas e projetos que promovam o aperfeiçoamento da gestão municipal e levem à melhoria dos serviços prestados à população local.

O Planejamento Estratégico

Conceitos

A utilização do termo estratégia tornou-se corrente no meio empresarial e acadêmico. No vocabulário comum, trata-se do conjunto de ações ou atividades relevantes ou essenciais para o sucesso organizacional. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) explicam que:

“No limite, a formulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão, de competências e de capacidades, mas também de militares e religiosos de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilíbrio interrompido, de organização industrial e de revolução social”.

Para esses cientistas, a estratégia possui várias definições. Pode ser entendida como um plano ou um padrão - uma “consistência em comportamento ao longo do tempo” - ou, ainda, considerada uma posição de determinados produtos em mercados específicos. Além disso, pode ser vista como uma perspectiva futura ou uma manobra específica para “enganar o concorrente”. Apesar das inúmeras definições, o consenso está na natureza da estratégia. Isto é, uma atividade não-estruturada, não-rotineira e tampouco repetitiva. De igual modo, envolve não apenas a organização, como também a influência do ambiente. Acima de tudo, a formulação de estratégias afeta o bem-estar de uma organização. Associa-se uma visão de futuro com a continuidade organizacional. Seja qual for o método, a estratégia lida com o desvendar de um futuro instável e incerto - daí o seu caráter não rotineiro. Isso demonstra como as estratégias, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, podem ser essenciais para as organizações, “tanto por sua ausência quanto por sua presença”.

Apesar da diversidade de estudos sobre administração estratégica, sua aplicação à realidade brasileira é recente e desafiadora, sobretudo para o setor público e para as organizações sem fins lucrativos. Mesmo assim, várias organizações públicas e sem fins lucrativos nacionais vêm implementando, com sucesso, modelos de gestão estratégica com foco em resultados. Em sua maioria, o modelo introduzido na fase de construção do planejamento estratégico seguiu os pressupostos da escola do Design, cujas ferramentas metodológicas baseavam-se nas avaliações SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças - figura 1), permitindo, assim, a identificação das estratégias adequadas para formulação do Plano Estratégico.

Os elementos básicos para esse exercício estratégico têm origem no monitoramento dos ambientes externo e interno e nos prováveis cenários que se configuram no horizonte estabelecido. Com as ferramentas práticas de análise, é possível selecionar e tratar informações relevantes que deem suporte à tomada de decisões e ao desenvolvimento de estratégias de médio e longo prazo.

Uma forma usual e eficaz para avaliar estrategicamente a instituição é montar uma matriz que tenha como linhas de análise, as forças (pontos fortes) e as fraquezas (áreas indicadas para melhoria), e como colunas de análise, as oportunidades e as ameaças. Cruzando as linhas e as colunas dessa matriz, obteremos os fatores críticos da instituição. Definindo uma pontuação que permita extrair as correlações mais importantes, chega-se à escala de componentes chamados de fatores críticos de sucesso, isto é, pontos que serão referências para as escolhas estratégicas. Esse trabalho levará a uma lista de desafios ou objetivos estratégicos que precisam ser priorizados.

Enquanto o Plano de Governo define e aponta o direcionamento para o período do mandato, o planejamento estratégico faz a passagem da visão de longo prazo e das linhas gerais de ação para um conjunto de planos de ação e projetos com horizonte de tempo anual, chamados de pacotes de resultados e entregas, a serem feitas a cada ano pelas secretarias sob a coordenação de cada secretário e sua equipe, incluindo os servidores públicos. O produto final é um plano estratégico de governo, que precisa levar em conta dois fatores fundamentais no processo de elaboração: a capacidade de execução das ações priorizadas no plano (o que envolve recursos financeiros, pessoas e competências, governança e gerenciamento periódico da execução) e a criação de governabilidade (viabilizar os resultados previstos, o que significa, na prática, obter apoio e cooperação de atores que não fazem parte do governo, mas que possam contribuir para a operacionalização das ações planejadas).

Além disso, o plano estratégico deve ser revisado e atualizado pelo menos uma vez a cada ano, com base em um processo de monitoramento e avaliação da implementação dos projetos, resultados alcançados e impactos gerados. Outro ponto importante é: o plano traduz um retrato da realidade do município no momento do planejamento, mas a realidade é dinâmica, ou seja, vai mudando ao longo do ano. Isso exige a atenção dos gestores para identificar, entender e processar as novas demandas geradas pela sociedade, incorporando-as ao plano e aos projetos de execução de curto prazo (até um ano).

Por último, é importante lembrar que por trás do planejamento estratégico governamental estão a incerteza, a complexidade e a limitação de recursos essenciais para obtenção de resultados, ou seja, a baixa autonomia do município para eleger e executar as prioridades ideais relacionadas aos problemas mais relevantes da cidade. É aí que entra a necessidade da inovação para criar alternativas de solução para os limites e as barreiras à execução de ações estratégicas pelos governos municipais. Assim, a dinâmica dos problemas locais (que também são consequência dos problemas que surgem nas esferas de governo estadual e federal) exige uma gestão com capacidade de identificar e solucionar problemas não previstos no plano estratégico.

Governar requer estabelecer prioridades em função dos recursos escassos que o município possui, buscando identificar e enfrentar os problemas de alto valor ou impacto para a população. Assim, um dos principais fatores que contribuem para a qualidade do plano estratégico de governo é a capacidade do prefeito e de sua equipe de governo - com apoio de servidores públicos - de conhecer a realidade do município nas suas diversas áreas de atuação. Conhecer a realidade requer: reunir e analisar indicadores e identificar, declarar e entender os principais problemas que:

(1) impedem ou dificultam a prestação de serviços públicos para a população;

(2) representam riscos para as comunidades em áreas como habitação, saneamento, infraestrutura viária, transporte público, entre outras;

(3) configuram lacunas no atendimento à população em áreas como saúde, educação, assistência social.

Nesse processo de construção, é necessário estabelecer prioridades, isto é, escolher determinada estratégia ao invés de outra. Se tudo for estratégico, nada é estratégico. Assim, a escolha nas organizações públicas deve partir, muitas vezes, da identificação do que não fazer. A escolha estratégica deve ser um exercício de definição do foco de atuação. Esse raciocínio demanda coerência na identificação do conjunto de objetivos estratégicos que, correlacionados, irão constituir o Plano Estratégico do município.

É a partir da identificação e explicação dos problemas prioritários que se obtém as informações para o entendimento da situação a ser transformada. Com base nesse entendimento, o governante poderá definir e decidir as alternativas de ação mais adequadas para a solução dos problemas selecionados. A identificação e seleção dos problemas prioritários é uma ação que começa na observação da realidade, apontando aquilo que precisa ser objeto de mudança, e termina com a definição das decisões e ações a serem implementadas visando à transformação dessa realidade.

Recomenda-se não definir mais de 15 a 20 prioridades, de modo a evitar um processo de acompanhamento complexo e pouco efetivo. Para tanto, é aconselhável separar o que é estratégico das ações e iniciativas internas de secretarias e demais órgãos municipais. Assim, as escolhas requerem um olhar a longo prazo das lideranças, visando à efetivação de resultados socioeconômicos e ambientais nos quatros anos dessa administração e esses desafios precisam ser quantificáveis.

Os indicadores estratégicos

A partir desses desafios, são identificados os indicadores que permitirão monitorar o alcance das estratégias. Os indicadores têm o propósito de testar o progresso da organização quanto aos objetivos estratégicos. O princípio é simples: se não há medição, não há controle, e se não há controle, não há gerenciamento. Ou seja, indicadores mostram a relação entre os objetivos estratégicos e representam um teste permanente da validade da estratégia.

De acordo com a Fundação do Prêmio Nacional de Qualidade - FNPQ, os indicadores são informações numéricas para relacionar recursos e produtos e para avaliar o desempenho dos processos, programas, projetos e da organização como um todo. De uma maneira simplificada, os indicadores são medidas que representam e quantificam um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, serviço, produto ou da organização em si. São, normalmente, resultados quantitativos apresentados sob a forma de número, moeda, percentual ou por resultados de pesquisas e avaliações.

Normalmente, os indicadores são utilizados para:

🡺 Possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas anuais dos desafios estratégicos;

🡺 Embasar a análise crítica dos resultados e do processo de tomada de decisão;

🡺 Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;

🡺 Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas-padrão e pela apuração dos desvios ocorridos com os indicadores;

🡺 Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em ações diversificadas.

Para cada desafio estratégico, recomenda-se a identificação de 1,5 indicador de desempenho. No processo de seleção, os indicadores devem considerar os seguintes aspectos:

🡺 Comunicar se o objetivo estratégico está sendo atingido sem distorcer a atenção;

🡺 Possibilitar o estabelecimento de meta de melhoria no longo prazo;

🡺 Ser quantificável, com a escolha de fonte confiável, que permita a medição de maneira repetitiva;

🡺 Possibilitar a escolha da melhor frequência de atualização da informação (mensal, trimestral, semestral).

Cada indicador deve ser detalhado em atributos para garantir sua compreensão e operacionalização, incluindo:

🡺 Nome do indicador – nome de batismo;

🡺 Definição – descrição da finalidade do indicador;

🡺 Fórmula de cálculo – detalhamento dos componentes apresentados sob o formato de fórmula;

🡺 Unidade de medida – %, R$, Nº; etc;

🡺 Critério de acompanhamento – forma de apresentação das informações (status: medição pontual que não considera resultado anterior; acumulado: medição cumulativa dos resultados anteriores);

🡺 Periodicidade de medição – mensal, trimestral, semestral, anual, bianual;

🡺 Responsável – unidade ou colaborador responsável em disponibilizar o resultado do indicador;

🡺 Fonte de dado – local de obtenção da informação;

🡺 Polaridade – direcionamento do cálculo do indicador. Existem indicadores nos quais o resultado maior é melhor (receita) e outros nos quais maior é pior (custos) e, finalmente, outros nos quais a qualificação do resultado depende de limites inferiores e superiores.

Planejamento de Curto, Médio e Longo Prazo

A definição de metas e objetivos da nova administração precisa observar a condição do tempo para sua realização vinculado sempre à sua urgência, importância e relevância, uma vez que para cada meta ou objetivo existe um conjunto de beneficiários (em que a sociedade se destaca) que aguardam ansiosamente aquela entrega.

Quando pensamos em prazos de execução para as ações da administração pública temos definições de curto prazo (até um ano), médio prazo (no decorrer do mandato) e longo prazo (mais de um mandato). Essas referências de tempo são norteadoras para que a administração observe a disponibilidade de recursos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.) para sua realização.

Dessa forma, é importante à nova equipe de gestão observar os fatores que possam definir os prazos de realização dos objetivos e metas do governo (curto, médio e longo) em análise às condições para sua execução, atentando para a urgência, importância e relevância de cada finalidade. Importante ressaltar que existem projetos que precisam ser iniciados para o desenvolvimento local e regional e consequente melhoria da qualidade de vida da sociedade, mas que podem necessitar de prazo superior ao de um mandato para sua total conclusão (longo prazo).

Mesmo não sendo possível concluí-los dentro do mandato, são primordiais para o avanço municipal e, sendo assim, precisam ser iniciados. Cabe ao governante apresentar e aprovar tais projetos junto ao poder legislativo e, com transparência à sociedade, apresentar os trabalhos realizados em sua gestão que resultarão em grande benefício ao município, obrigando os próximos governantes à continuidade na execução.

A partir da definição dos indicadores de cada objetivo, é possível estabelecer as metas de curto, médio e longo prazo. As metas permitem comunicar o tamanho de cada desafio proposto e precisam ser desafiadoras (para mobilizar toda a gestão pública local), mas realista com a disponibilidade de recursos técnicos, financeiros e humanos. Recomenda-se definir metas anuais para todos os indicadores identificados. Caso haja dificuldade de encontrar os dados para os indicadores definidos, sugere-se utilizar referências externas (ex. taxa de natalidade de município com características similares) ou rever a fórmula do indicador.

Durante a discussão sobre as metas, é importante que haja um balanceamento entre elas, isto é, não adianta definir metas ousadas para todos os desafios. Os compromissos estratégicos definidos no plano de governo devem ser as prioridades traduzidas nas metas desafiadoras.

Aqui, ressalta-se a importância de se ter clareza sobre os resultados de curto, médio e longo prazo na gestão. Ao comunicar as metas anuais, o município terá condições de gerenciar expectativas da sociedade quanto aos resultados esperados. Assim, há desafios cujas metas não serão ousadas no primeiro ou segundo ano de governo; no entanto, mostram uma coerência com uma agenda de longo prazo e com o cumprimento desses resultados.

O acompanhamento de indicadores e metas leva à profissionalização da gestão ao promover a mobilização de todos os órgãos do município em torno das prioridades. A discussão sobre alocação de recursos passa a ocorrer a partir de evidências e números. É nesse sentido que propomos ao município iniciar o trabalho com uma lista de cerca de 1,5 indicadores por objetivo, de modo a não criar um processo complexo e burocrático de coleta de informações e de gestão. Se o plano estratégico conta com cerca de 15 a 20 desafios, o “painel de monitoramento” terá cerca de 30 indicadores, no máximo.

No trabalho de planejamento estratégico do governo, é preciso priorizar os problemas e o tempo de implementação das soluções para cada um dos problemas selecionados. As prioridades podem ser segmentadas em curto prazo (primeiro ano de governo), médio prazo (segundo e terceiro anos) e longo prazo (quarto ano). A priorização deve ser feita levando em conta critérios como: valor político do problema, tempo de implementação da solução para o problema, controle ou governabilidade sobre atuação nas causas críticas do problema, quantidade de recursos exigidos (recursos financeiros, poder político, conhecimentos e competências), cooperação de atores externos ao governo (aqueles que possuem algum recurso importante), custo de adiar a solução do problema (político, social, econômico) e exigência de inovação.

É a partir dessa análise, feita com a aplicação de critérios de priorização de problemas, que se definirá o tempo necessário para o início e o final da execução das ações previstas no plano estratégico. Em linhas gerais, o prefeito deve adotar como ações de curto prazo aquelas que são menos exigentes em recursos externos ao governo e que apresentem um risco maior de postergação da solução. Um exemplo de ação de curto prazo é uma obra necessária para resolver um problema de drenagem que atinge um grande número de famílias em um determinado bairro, com baixo valor de investimento, projeto executivo pronto para licitar e apoio da comunidade atingida, caso nada seja feito. Podem ser consideradas ações de curto prazo aquelas que serão implementadas no primeiro ano de governo.

As ações de médio prazo são aquelas cuja implementação não é possível num primeiro momento, por falta de condições e recursos. Nesse caso, é necessário construir a viabilidade da execução dessas ações no primeiro ano de governo, visando operacionalizá-las no segundo ou terceiro ano da gestão. A construção de uma escola é um exemplo de ação de médio prazo, considerando que o município não possui, no orçamento do primeiro ano, os recursos financeiros necessários para a sua execução.

Por último, as ações de longo prazo são as que exigem elevado volume de recursos financeiros, apoio político a ser conquistado, cooperação de atores externos e importantes competências internas não disponíveis. Um exemplo de ação de longo prazo é uma obra viária de grande impacto na mobilidade urbana do município e que depende, para sua execução, da elaboração de projeto executivo e da obtenção de recursos financeiros que o município não possui e que precisa captar por meio de financiamento ou recursos a fundo perdido junto ao governo estadual ou federal.

Programas e Projetos

O passo final para a consolidação do plano estratégico de governo consiste na identificação dos programas e projetos que irão materializar os desafios estratégicos. Para tanto, torna-se indispensável que essa execução ocorra mediante um perfeito alinhamento entre a estratégia e o objetivo do projeto - o que demanda objetivos claros e resumidos, tanto das estratégias quanto dos projetos. A concepção de um projeto considera um resultado antecipado, isto é, um “cenário futuro” a ser alcançado para a organização. Enquanto o Plano Estratégico representa a “carta de navegação” para a organização traçar o seu futuro, os programas e projetos visam assegurar a execução dos caminhos previamente traçados. De igual modo, envolvem recursos humanos, materiais e financeiros alocados para se obter algum retorno ou resultado mensurável, seja econômico ou social.

Pilares, inovação e principais tarefas

Novamente, a lista de programas ou projetos considerados “estratégicos” deve ser limitada. Nesse processo de construção do plano estratégico do município, recomenda-se a utilização de matriz de prioridades para facilitar a escolha e priorização dos programas e projetos considerados estratégicos. Estabelecendo uma escala de 1 a 3 (baixo, médio e alto impacto), por exemplo, é possível pontuar o impacto de cada proposta de programa ou projeto nos respectivos desafios elencados. Essa simples discussão permitirá classificar e ordenar as iniciativas para as quais o município precisa alocar recursos. No caso de um leque amplo de iniciativas, podem ser estabelecidos critérios de pontuação mais complexos.

Muitas organizações públicas vêm estimulando seus funcionários a propor projetos e programas que levem a resultados inovadores. A partir de concursos ou editais internos, estimula-se a inovação interna de forma participativa e criativa. O uso de práticas como o Design Thinking ajuda a conceber soluções que levem em consideração os clientes (externos/internos), os canais de entrega, os requisitos para desenho, entre outros aspectos. Quando bem executado, esse tipo de iniciativa pode trazer ganhos expressivos para a organização.

E as minhas tarefas? Com a definição dos objetivos, dos indicadores, das metas e dos projetos, o plano estratégico está concluído. Esse processo demora em torno de 2 a 4 meses, dependendo da capacidade da organização em mobilizar suas equipes e obter os dados necessários para realizar uma discussão crítica e positiva. O plano comunica aonde queremos chegar e o tamanho dos desafios. Ao colaborador, cabe verificar como suas ações ajudam a contribuir direta ou indiretamente para o alcance dos desafios propostos. Há organizações que definem metas individuais ou conjuntas alinhadas às metas estratégicas. Esse alinhamento só será efetivo para promover a melhoria da gestão caso esteja associado a regras de avaliação de desempenho e premiação.

(1) impedem ou dificultam a prestação de serviços públicos para a população;

(2) representam riscos para as comunidades em áreas como habitação, saneamento, infraestrutura viária, transporte público, entre outras;

(3) configuram lacunas no atendimento à população em áreas como saúde, educação, assistência social.

É a partir da identificação e explicação dos problemas prioritários que se obtém as informações para o entendimento da situação a ser transformada. É com base nesse entendimento que o governante poderá definir e decidir quais as alternativas de ação mais adequadas para a solução dos problemas selecionados. A identificação e seleção dos problemas prioritários é uma ação que começa na observação da realidade, apontando aquilo que precisa ser objeto de mudança; e termina com a definição das decisões e ações a serem implementadas visando à transformação dessa realidade.

A inovação se transformou em termo corrente nos últimos anos, uma espécie de solução mágica para o enfrentamento de problemas, abrangendo desde a criação de novos produtos no setor privado até a busca de novas abordagens para equacionar os mais diversos problemas no setor público. Os laboratórios de inovação têm se difundido nas organizações públicas como espaços de discussão e processamento de problemas com base na utilização de novas metodologias e abordagens. Design thinking, design etnográfico e cocriação são exemplos dessas novas abordagens, utilizadas para entender em profundidade os problemas e criar alternativas de ação diferentes, originais e capazes de gerar impacto.

O desafio, no caso da inovação como método de solução de problemas em prefeituras, é desenvolver as condições necessárias para que ela deixe de ser algo de uso eventual e passe a ser uma competência dominada por servidores e executivos. Para tanto, é necessário capacitar servidores em métodos de inovação na gestão pública municipal, implantar estruturas e espaços físicos adequados para a criação de ações inovadoras, envolver os usuários dos serviços públicos na discussão e no entendimento dos problemas apontados em conjunto com os servidores públicos.

Plano de governo para 4 anos

O plano de governo para quatro anos contempla as ações estratégicas a serem executadas ao longo do mandato do prefeito com apoio da equipe de secretários. Governo sem plano é um governo sem rumo, que desconhece os reais problemas do município e atua de forma imediatista, agindo sobre problemas menores e de baixo impacto na transformação da realidade. Para evitar que isso aconteça, o plano de governo deve contemplar as grandes linhas de ação de cada área de atuação da administração pública municipal, desde as áreas meio (como Administração, Finanças, Procuradoria Geral, Planejamento Urbano) até as áreas fins (como Saúde, Educação e Assistência Social).

É a partir dessas linhas de ação, com direcionamento do que deverá ser feito durante os quatro anos de mandato do prefeito, que se planeja a execução das ações estratégicas do plano de governo, buscando cumprir os compromissos assumidos com a população. O plano de governo para 4 anos também é a base para a elaboração do Plano Plurianual (PPA), no qual se definem programas, indicadores, metas, ações, resultados e fontes de recursos logo no primeiro ano do mandato do prefeito eleito.

O Plano Plurianual – PPA - é o instrumento legal definido na Constituição Federal (art. 165) que deverá contemplar as diretrizes, objetivos e metas da administração para um período de quatro anos, que vigorará a partir do segundo ano de seu mandato até o primeiro ano do mandato seguinte.

Isso ocorre para que o prefeito trabalhe sempre seu primeiro ano de mandato na condição de executar e avaliar os programas de governo que já estão em exercício e foram aprovados no PPA anterior à sua gestão.

Sendo assim, o novo prefeito poderá manter programas de governo em seu projeto de PPA, que será construído e aprovado no primeiro ano de mandato. Caso entenda que esses programas de governo não são mais interessantes à coletividade, poderá excluí-los de seu projeto, mas com a garantia de ter avaliado um ano de sua execução.

A construção do Plano de Governo para 4 anos, contemplado em seu PPA, exige do prefeito e de sua equipe de gestores que seja realizada a avaliação:

a) dos programas de governo anterior;

b) das condições operacionais de cada área de gestão;

c) das condições socioeconômicas do município; e

d) das metas e objetivos a serem alcançados no decorrer do mandato.

Após essas avaliações a equipe de gestão poderá elaborar o plano de governo, uma vez que estará diante das verdadeiras condições para a construção de um instrumento baseado na realidade municipal.

Baseie suas propostas em evidências

A construção de propostas de projetos, programas, metas e objetivos de governo precisam ser construídas observando evidências colhidas em informações, análises, conclusões e documentos obtidos pela Administração Pública.

Essas evidências fazem com que as características de confiança sejam completas e fiéis aos fatos que retratam e, portanto, estão em condições de servirem de suporte para a construção das propostas de governo e da tomada de decisões dos novos gestores.

Observar a construção das propostas de governo com o uso de evidências diminui, consideravelmente, os riscos de fracasso na implementação dos projetos e programas e no alcance das metas e objetivos do novo governo.

Identifique as questões prioritárias

Nos primeiros 100 dias de governo é primordial que a equipe de gestão realize a priorização das ações governamentais, que significa decidir o que é mais importante, quais tarefas, atividades, metas ou diretrizes deverão ser seguidas ou implementadas diante de tantas ações a serem realizadas.

Para que o prefeito e sua equipe de governo possam definir ações prioritárias, com maior clareza e acerto, destacamos alguns pontos a serem aplicados no exercício da definição de prioridades:

a) urgências vinculadas à proteção à vida;

b) demandas sociais identificadas como carência básica da sociedade (saúde, educação, lazer etc.)

c) promessas de campanha que serão objetos de cobrança social; e

d) ações estruturantes que resultarão em melhoria da qualidade de vida do cidadão durante longo prazo, geralmente vinculadas a questões sociais (ex.: construção de escolas, hospitais, centros de lazer, aterro sanitário...)

A definição dessas prioridades precisa contar com a participação social de forma direta (audiência pública) ou representada por legítimos atores sociais (conselheiros municipais, representação de associações etc.) e ainda serem tratadas com total transparência reforçando o compromisso social da participação popular na administração.

Pense em inovação

As demandas da sociedade são cada vez mais crescentes e complexas em todas as áreas de atuação da administração pública e geram para os governos municipais a necessidade de inovar nas soluções que as atendam. Afinal, é no município que as pessoas vivem e do governo local que se socorrem.

Assim, uma característica essencial aos governantes e equipes do novo mandato que se inicia nos municípios em 2021 é tratar com propostas inovadoras as soluções das demandas locais.

Sabemos que o passado nos apresenta soluções experimentadas que, para o atual cenário, já sinalizam insucesso. E para obtermos sucesso, temos que pensar diferente, ou seja, temos que inovar nos atos de gestão, no planejamento, nos meios e nos objetivos a serem alcançados visando a eficiência na administração. Importante lembrar que a busca pela eficiência se aplica a todos os órgãos da administração pública, exigida pela Constituição Federal no artigo 37, e não somente às prefeituras.

Alguns exemplos de melhoria na gestão municipal são reconhecidos e contemplam boas práticas a serem compartilhadas, as quais podem ser observadas na gestão da informação com o uso da tecnologia, atendimento ao público/cidadão, gerenciamento de riscos e gestão de processos, avaliação de produtividade e desempenho de servidores públicos, acompanhamento e gestão de resultados por área com o uso de metas e medições etc.

Para resultados diferentes, temos que pensar e realizar ações de forma diferente, ou seja, de forma inovadora cercada de segurança com avaliação de riscos.

A sociedade carece de soluções que se apresentam como o grande desafio da gestão municipal para o próximo mandato: mudança. É a mudança de qualidade se faz com inovação proposta com base em novas soluções olhando para os resultados passados.

Saiba quais os pilares

Os pilares da Administração Municipal para gerar bons resultados à sociedade e que evitam transtornos aos gestores perante órgãos controladores são:

a) Definir profissionais para o assessoramento jurídico, contábil e de controle interno com total domínio da operação (tripé da boa administração), garantindo a segurança dos atos de gestão a serem praticados nas diversas áreas de atuação do governo;

b) Construir uma equipe de gestores para as diversas áreas da administração que detenham conjuntos de competências profissionais (técnicas, comportamentais e habilidades) e que promovam maiores e melhores resultados. A ausência de competência deve ser trabalhada para desenvolvimento do agente e contemplar as políticas de gestão de pessoas do município, uma vez que sempre haverá necessidade de capacitação e desenvolvimento da mão-de-obra disponível.

c) Manter a máxima transparência quanto aos atos de gestão praticados;

d) Comunicar-se com a sociedade e demais órgãos observando a qualidade e utilizando dos principais meios ao seu alcance, tais como internet, redes sociais, rádios, banners, murais, carros de som etc.;

e) Manter relação harmoniosa com o Poder Legislativo, respeitando o papel, as obrigações e a independência de cada poder definidos nas Constituições Federal e Estadual e na Lei Orgânica do Município;

f) Atender com qualidade e tempestividade as demandas recebidas dos órgãos controladores externos (Tribunais de Contas, Ministério Público, Poder Judiciário etc.), bem como acompanhar suas publicações e manifestações, mantendo relação próxima e informações atualizadas para atendimento.

g) Gerir a informação da gestão. Administração com resultados se faz com acompanhamento das informações da gestão que suportam as decisões dos gestores.

Conheça suas principais tarefas

Conhecer as principais tarefas de um prefeito na condução do governo do município é um importante desafio a ser vencido já no processo de transição e nos primeiros meses da gestão.

Uma importante tarefa é entender e exercer o papel de: coordenação e liderança do governo; interlocução e diálogo permanente com as autoridades da cidade nos mais diversos setores; e análise de interesses diferenciados para alcançar um consenso e uma visão comum, buscando o desenvolvimento do município ao longo do mandato.

Outra tarefa essencial de um prefeito é, num primeiro momento, responsabilizar sua equipe de secretários, com base em planos, projetos ou até contratos de gestão e, na sequência, institucionalizar a prestação de contas, também pelos secretários, da execução de projetos estratégicos para a solução dos problemas do município, com possibilidade de ampliar a prestação de contas para a sociedade como forma de transparência e facilitação do controle externo.

Além disso, a gestão inteligente do tempo é outra tarefa que precisa ser executada, contemplando: agendas externas e internas; monitoramento e acompanhamento da execução das ações prioritárias de governo; e discussão e solução de problemas do dia com secretários e representantes das comunidades afetadas.

O acompanhamento da gestão fiscal do município - com domínio da execução orçamentária e financeira e seus desdobramentos ao longo de cada exercício - é mais uma tarefa que precisa estar presente na agenda do prefeito e que pode ter desdobramentos (como a necessidade de criar alternativas para custear políticas públicas, programas e projetos do município nos períodos de queda de arrecadação e transferências financeiras dos demais entes federativos).

Como ganhar o jogo?

Isto é, como fazer uma boa gestão? Abaixo, seguem algumas orientações.

Ter uma estratégia

“Gerir uma organização sem estratégia é como dirigir um carro sem rumo, ou seja, não se chega a lugar algum e só se gastam recursos.” Mas, o que é estratégia? Para Alfred Chandler, estratégia é “a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma organização, a adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas”. Na visão de Hamel e Prahalad, estratégia é “um esforço criativo para imaginar o futuro das organizações”, ou seja, o gestor precisa se perguntar: “o que preciso fazer diferente hoje se eu quiser criar um novo futuro para a organização?” Mintzberg, por sua vez, compara a elaboração de uma estratégia à criação de uma escultura por um artesão, porque pensamento e ação estão fortemente e continuamente ligados e porque há um processo criativo, com visão, domínio de detalhes e descoberta de novos padrões pela aprendizagem contínua durante a elaboração.

Toda organização precisa de uma visão estratégica, isto é, uma visão de si e de seu futuro, dos recursos à disposição, do relacionamento desejável com funcionários e público-alvo, das formas de atingir seus objetivos e das oportunidades e desafios”. A visão estratégica busca eliminar a improvisação, com planejamento e aprendizagem contínua para melhor análise do ambiente em condições difíceis e respostas cada vez mais antecipadas e adequadas. Assim, a estratégia também é a inteligência e a imaginação de refazer planos superados por um novo contexto e de abandonar modelos que limitam a percepção quanto às mudanças na sociedade.

De acordo com Hamel e Prahalad, os gestores dedicam pouco tempo à estratégia porque estão presos às questões operacionais do dia a dia e têm pouca compreensão de seu processo de criação e implementação. Criar uma estratégia não é suficiente para o sucesso organizacional - “semelhante a um carro, não basta saber o destino para chegar lá”. Um gestor deve ter instrumentos para verificar os resultados e monitorar a disponibilidade dos recursos. Para possibilitar a execução da estratégia, criou-se o Balanced Scorecard – BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho) -, uma metodologia de medição e gestão de desempenho que utiliza 4 conceitos integrados de estratégia pensados por Kaplan e Norton (estratégia é um passo de um processo contínuo; é uma hipótese; consiste em temas estratégicos; e alinha as atividades internas com o objetivo). “Transformar a intenção em realidade exige que todos os colaboradores saibam de que forma sua contribuição é essencial para a concretização da meta”. Na era do conhecimento, a estratégia passou a ser atribuição de todos e não apenas da alta administração.

Como medir e implementar?

A utilização de indicadores financeiros não reflete mais a realidade atual das organizações, por isso, o BSC procurou ir além das informações produzidas por esses indicadores. A vantagem do BSC é a medição eficaz do desempenho e a implementação bem sucedida da estratégia, que envolve a sua descrição (não se pode medir o que não se pode descrever), mensuração e gestão (não se pode gerenciar o que não se pode medir). “A essência do BSC está nas relações de causa e efeito e nos fatores que impulsionam o alcance do objetivo. Segundo Kaplan e Norton, as organizações devem efetuar esforço coordenado para treinar os colaboradores em todos os níveis da organização sobre os componentes estratégicos essenciais. A implementação da estratégia requer atenção e foco contínuos nas iniciativas e na execução das mudanças.

O BSC como ferramenta de mudança

O BSC possibilita à organização: “traduzir a estratégia em operações, alinhar a organização à estratégia, transformá-la em tarefa de todos, convertê-la em processo contínuo e mobilizar as mudanças necessárias para o seu cumprimento”. O principal instrumento utilizado são os mapas estratégicos, com objetivos estratégicos e indicadores de desempenho (cerca de 2 para cada objetivo). Na elaboração da estratégia:

“1) toda a organização precisa participar da criação;

2) as discussões estratégicas devem abranger todos os setores da organização;

3) as pessoas estarão envolvidas com as mudanças quando identificarem oportunidades de recompensas e crescimento pessoal”.

Estruturação de uma cadeia de valor

A cadeia de valor é uma ferramenta para identificar os pontos fortes e os fracos de uma organização e é fundamental para a definição dos objetivos, seleção e priorização das iniciativas do BSC.

Inovando a gestão

Pesquisas apontam que 60% a 80% das organizações não alcançam os objetivos definidos em seus planos estratégicos. O problema não está na criação da estratégia, mas em sua execução. Alguns passos para a execução da estratégia são:

1) traduzir a estratégia em medidas operacionais;

2) gerenciar iniciativas;

3) alinhar unidades organizacionais com foco na estratégia;

4) comunicar a estratégia para todos os níveis hierárquicos;

5) avaliar e atualizar a estratégia. A seguir, veja os estágios recomendados para implantar um sistema de gestão (modelo adaptado com aspectos de Business Process Management (BPM) - Gestão de Processos de Negócios)).

Conhecer As Pessoas. É importante conhecer as competências críticas das pessoas, ou seja, os conhecimentos, as habilidades, as capacidades, os valores e os comportamentos “que favorecem o sucesso das pessoas e das organizações no desempenho de sua missão”. Segundo Hamel e Prahalad, o planejamento estratégico deve partir da análise dessas competências críticas, “para reforçar as já existentes e adquirir as que estão em falta”. Além das competências da equipe, é importante mapear os valores essenciais da organização e o perfil do público-alvo.

Desenvolver a Estratégia: Primeiro, as organizações devem responder a 4 questões:

1) em que atuamos e por quê?

2) qual é a nossa missão?

3) quais são os valores que orientam nossas ações?

4) qual a nossa visão de futuro?

No desenvolvimento da estratégia, é necessário:

1) analisar o ambiente externo (político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal);

2) analisar o ambiente interno (processos-chave, como capital humano, operações, etc.);

3) fazer uma avaliação ambiental (pontos fortes, oportunidades, pontos fracos e ameaças); e

4) desenvolver e divulgar uma agenda de mudança estratégica (diretrizes para mostrar as mudanças necessárias para implementação da estratégia).

Por fim, para construir a estratégia, sugere-se utilizar uma árvore da estratégia, ferramenta que auxiliará a identificar mais facilmente algumas questões, tais como: quais as expectativas da população que serão atendidas pela gestão? Que processos-chave farão a diferença na estratégia? Quais as competências exigidas pela estratégia?

Planejar a Estratégia. O planejamento é feito “mediante objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos que orientam a ação e a alocação de recursos”.

1) Faça um mapa estratégico, ou seja, uma “representação visual dos temas estratégicos (temas que se complementam e permitem determinar prioridades, tais como: pessoas e conhecimento; processos internos; público-alvo; finanças; e cumprimento da missão). Para cada tema, defina objetivos de forma clara e simples, para entendimento de todos. Um começo é traduzir o conteúdo da árvore da estratégia para o mapa estratégico inicial, que precisa ser validado com a alta administração, para evitar esquecimento de algum ponto ou inserção de muitos objetivos em determinados temas.

2) Meça o plano. Converta os objetivos em indicadores e metas de desempenho. “Essa ação deve ser validada com cada novo ‘dono’ dos objetivos” (responsável pela verificação dos resultados dos indicadores e pela análise inicial do desempenho, propondo ações para corrigir eventuais lacunas).

3) Verifique as iniciativas (programas de ação ou projetos) necessárias à estratégia

4) Pense em como financiar as iniciativas

5) Escolha quem liderará a execução da estratégia.

Alinhar a Organização. Isto é, alinhar as unidades organizacionais, garantindo que estejam na mesma sintonia; as unidades de apoio, com as estratégias das unidades organizacionais e com as da corporação; e os colaboradores, motivando-os na execução da estratégia.

Planejar as Operações. O planejamento pode ser feito com a utilização de métodos de BPM como: gestão da qualidade e dos processos, reengenharia, painéis de controle, previsões rotativas, custeio baseado em atividades, planejamento da capacidade dos recursos e orçamentação dinâmica. Durante o planejamento, os gestores devem tratar de 2 questões-chave:

1) que melhorias nos processos são mais importantes para a execução da estratégia?

2) como integrar a estratégia com os planos e orçamentos operacionais?

Monitorar e Aprender. É importante monitorar os resultados e agir para melhorar a estratégia, com base nas novas informações e nos novos aprendizados. Sugere-se realizar Reuniões de Análise da Operação (RAO), para avaliar o desempenho departamental e funcional a curto prazo e para reagir a problemas; e Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), uma vez no mês, para avaliar o desempenho da estratégia (progressos, obstáculos, indicadores e iniciativas).

Testar e Adaptar. Além das reuniões RAO e RAE, a organização deve promover, periodicamente, a Reunião de Teste e Adaptação de Estratégia (RTAE), para a equipe executiva verificar se a estratégia vigente está sendo bem-sucedida, e, se necessário, adaptá-la às novas circunstâncias. Ao atualizar a estratégia, também se modifica o mapa estratégico e seu respectivo BSC, iniciando outro ciclo de planejamento e execução.

REUNIÕES E MAIS REUNIÕES...

“Acompanhar a estratégia exige muitas reuniões, portanto, é fundamental que você utilize algumas regras para tornar suas reuniões mais produtivas”: determine o objetivo da reunião; defina os resultados desejados; avalie quem deve participar; distribua funções; ofereça uma estrutura preparatória; cumpra o horário.

A UNIDADE DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA

Normalmente, os processos organizacionais são atribuídos a ‘donos’, que os gerenciam e se responsabilizam por eles, devendo prestar contas de seu desempenho (ex.: o gestor financeiro assume o processo orçamentário). Do mesmo modo, é importante definir um ‘dono’ (indivíduo ou departamento) dos processos de execução da estratégia, ou seja, definir uma unidade de gestão da estratégia (OSM - Office of Strategy Management). “O OSM tem 3 funções: é arquiteto; é dono de muitos processos-chave do sistema gerencial; e assegura que a estratégia oriente todos os processos da organização.

Dialogue com os planos vigentes no município

As leis de planejamento governamental (PPA, LDO e LOA) são instrumentos que norteiam a administração e apresentam a vontade popular a ser executada, uma vez que são propostas pelo prefeito e aprovadas pelos vereadores.

Portanto, devem ser acompanhadas para verificação de sua realização, permitindo ações corretivas no decorrer de sua execução.

Importante registrar a existência de outros planos definidos em leis municipais, específicos para alguma área da administração, como Plano Diretor, Plano de Cargos e Salários; Plano de Zoneamento Urbano, dentre outros, os quais devem ser objeto de análise inicial para avaliação e acompanhamento.

O diálogo com os planos se faz importante para que sejam realizados ajustes, quando necessários, permitindo o alcance dos resultados esperados dentro do prazo estipulado.

SAIBA+
Constituição Federal
Portaria STN nº 877/2018
Portaria STN nº 375/2020
Portaria STN nº 642/2019
Portaria STN nº 548/2015
Lei Complementar nº 101/2000 – LRF
Lei nº 4.320/64

CONTEÚDO EXCLUSIVO

Série de vídeos com temas para apoiar a atuação dos prefeitos nos seus primeiros 100 dias de governo. Detalhamentos técnicos, dicas de gestão e outras informações estão entre os conteúdos disponíveis. Assista.