Como ganhar o jogo?

Isto é, como fazer uma boa gestão? Seguem algumas orientações.

TER UMA ESTRATÉGIA

“Gerir uma organização sem estratégia é como dirigir um carro sem rumo, ou seja, não se chega a lugar algum e só se gastam recursos.” Mas, o que é estratégia? Para Alfred Chandler, estratégia é “a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma organização, a adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas”. Na visão de Hamel e Prahalad, estratégia é “um esforço criativo para imaginar o futuro das organizações”, ou seja, o gestor precisa se perguntar: “o que preciso fazer diferente hoje, se eu quiser criar um novo futuro para a organização?” Mintzberg, por sua vez, compara a elaboração de uma estratégia à criação de uma escultura por um artesão, porque pensamento e ação estão fortemente e continuamente ligados e porque há um processo criativo, com visão, domínio de detalhes e descoberta de novos padrões pela aprendizagem contínua durante a elaboração.

Toda organização precisa de uma visão estratégica, isto é, uma visão de si e de seu futuro, dos recursos à disposição, do relacionamento desejável com funcionários e público-alvo, das formas de atingir seus objetivos e das oportunidades e desafios”. A visão estratégica busca eliminar a improvisação, com planejamento e aprendizagem contínua para melhor análise do ambiente em condições difíceis e respostas cada vez mais antecipadas e adequadas. Assim, a estratégia também é a inteligência e a imaginação de refazer planos superados por um novo contexto e de abandonar modelos que limitam a percepção quanto às mudanças na sociedade.

De acordo com Hamel e Prahalad, os gestores dedicam pouco tempo à estratégia porque estão presos às questões operacionais do dia a dia e têm pouca compreensão de seu processo de criação e implementação. Criar uma estratégia não é suficiente para o sucesso organizacional - “semelhante a um carro, não basta saber o destino para chegar lá”. Um gestor deve ter instrumentos para verificar os resultados e monitorar a disponibilidade dos recursos. Para possibilitar a execução da estratégia, criou-se o Balanced Scorecard – BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho), uma metodologia de medição e gestão de desempenho, que utiliza 4 conceitos integrados de estratégia pensados por Kaplan e Norton (estratégia é um passo de um processo contínuo; é uma hipótese; consiste em temas estratégicos; e alinha as atividades internas com o objetivo). “Transformar a intenção em realidade exige que todos os colaboradores saibam de que forma sua contribuição é essencial para a concretização da meta”. Na era do conhecimento, a estratégia passou a ser atribuição de todos e não apenas da alta administração.

COMO MEDIR E IMPLEMENTAR?

A utilização de indicadores financeiros não reflete mais a realidade atual das organizações, por isso, o BSC procurou ir além das informações produzidas por esses indicadores. A vantagem do BSC é a medição eficaz do desempenho e a implementação bem sucedida da estratégia, que envolve a sua descrição (não se pode medir o que não se pode descrever), mensuração e gestão (não se pode gerenciar o que não se pode medir). “A essência do BSC está nas relações de causa e efeito e nos fatores que impulsionam o alcance do objetivo. Segundo Kaplan e Norton, as organizações devem efetuar esforço coordenado para treinar os colaboradores em todos os níveis da organização sobre os componentes estratégicos essenciais. A implementação da estratégia requer atenção e foco contínuos nas iniciativas e na execução das mudanças.

O BSC COMO FERRAMENTA DE MUDANÇA

O BSC possibilita à organização: “traduzir a estratégia em operações, alinhar a organização à estratégia, transformá-la em tarefa de todos, convertê-la em processo contínuo e mobilizar as mudanças necessárias para o seu cumprimento”. O principal instrumento utilizado são os mapas estratégicos, com objetivos estratégicos e indicadores de desempenho (cerca de 2 para cada objetivo). Na elaboração da estratégia:

“1) toda a organização precisa participar da criação;

2) as discussões estratégicas devem abranger todos os setores da organização;

3) as pessoas estarão envolvidas com as mudanças quando identificarem oportunidades de recompensas e crescimento pessoal”.

ESTRUTURAÇÃO DE UMA CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor é uma ferramenta para identificar os pontos fortes e os fracos de uma organização e é fundamental para a definição dos objetivos, seleção e priorização das iniciativas do BSC.

INOVANDO A GESTÃO

Pesquisas apontam que 60% a 80% das organizações não alcançam os objetivos definidos em seus planos estratégicos. O problema não está na criação da estratégia, mas em sua execução.  Alguns passos para a execução da estratégia são: 1) traduzir a estratégia em medidas operacionais; 2) gerenciar iniciativas; 3) alinhar unidades organizacionais com foco na estratégia; 4) comunicar a estratégia para todos os níveis hierárquicos; 5) avaliar e atualizar a estratégia. A seguir, veja os estágios recomendados para implantar um sistema de gestão (modelo adaptado com aspectos de Business Process Management (BPM) - Gestão de Processos de Negócios)).

 Conhecer As Pessoas. É importante conhecer as competências críticas das pessoas, ou seja, os conhecimentos, as habilidades, as capacidades, os valores e os comportamentos “que favorecem o sucesso das pessoas e das organizações no desempenho de sua missão”. Segundo Hamel e Prahalad, o planejamento estratégico deve partir da análise dessas competências críticas, “para reforçar as já existentes e adquirir as que estão em falta”. Além das competências da equipe, é importante mapear os valores essenciais da organização e o perfil do público-alvo.

Desenvolver a Estratégia: Primeiro, as organizações devem responder a 4 questões: 1) em que atuamos e por quê? 2) qual é a nossa missão? 3) quais são os valores que orientam nossas ações? 4) qual a nossa visão de futuro? No desenvolvimento da estratégia, é necessário: 1) analisar o ambiente externo (político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal); 2) analisar o ambiente interno (processos-chave, como capital humano, operações, etc.); 3) fazer uma avaliação ambiental (pontos fortes, oportunidades, pontos fracos e ameaças); e 4) desenvolver e divulgar uma agenda de mudança estratégica (diretrizes para mostrar as mudanças necessárias para implementação da estratégia). Por fim, para construir a estratégia, sugere-se utilizar uma árvore da estratégia, ferramenta que auxiliará a identificar mais facilmente algumas questões, tais como: quais as expectativas da população que serão atendidas pela gestão? Que processos-chave farão a diferença na estratégia? Quais as competências exigidas pela estratégia?

Planejar a Estratégia. O planejamento é feito “mediante objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos que orientam a ação e a alocação de recursos”. 1) Faça um mapa estratégico, ou seja, uma “representação visual dos temas estratégicos (temas que se complementam e permitem determinar prioridades, tais como: pessoas e conhecimento; processos internos; público-alvo; finanças; e cumprimento da missão). Para cada tema, defina objetivos de forma clara e simples, para entendimento de todos. Um começo é traduzir o conteúdo da árvore da estratégia para o mapa estratégico inicial, que precisa ser validado com a alta administração, para evitar esquecimento de algum ponto ou inserção de muitos objetivos em determinados temas. 2) Meça o plano. Converta os objetivos em indicadores e metas de desempenho. “Essa ação deve ser validada com cada novo ‘dono’ dos objetivos” (responsável pela verificação dos resultados dos indicadores e pela análise inicial do desempenho, propondo ações para corrigir eventuais lacunas). 3) Verifique as iniciativas (programas de ação ou projetos) necessárias à estratégia 4) Pense em como financiar as iniciativas 5) Escolha quem liderará a execução da estratégia.

Alinhar a Organização. Isto é, alinhar as unidades organizacionais, garantindo que estejam na mesma sintonia; as unidades de apoio, com as estratégias das unidades organizacionais e com as da corporação; e os colaboradores, motivando-os na execução da estratégia.

Planejar as Operações. O planejamento pode ser feito com a utilização de métodos de BPM como: gestão da qualidade e dos processos, reengenharia, painéis de controle, previsões rotativas, custeio baseado em atividades, planejamento da capacidade dos recursos e orçamentação dinâmica. Durante o planejamento, os gestores devem tratar de 2 questões-chave: 1) que melhorias nos processos são mais importantes para a execução da estratégia? 2) como integrar a estratégia com os planos e orçamentos operacionais?

Monitorar e Aprender. É importante monitorar os resultados e agir para melhorar a estratégia, com base nas novas informações e nos novos aprendizados. Sugere-se realizar Reuniões de Análise da Operação (RAO), para avaliar o desempenho departamental e funcional a curto prazo e para reagir a problemas; e Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), uma vez no mês, para avaliar o desempenho da estratégia (progressos, obstáculos, indicadores e iniciativas).

Testar e Adaptar. Além das reuniões RAO e RAE, a organização deve promover, periodicamente, a Reunião de Teste e Adaptação de Estratégia (RTAE), para a equipe executiva verificar se a estratégia vigente está sendo bem-sucedida, e, se necessário, adaptá-Ia às novas circunstâncias. Ao atualizar a estratégia, também se modifica o mapa estratégico e seu respectivo BSC, iniciando outro ciclo de planejamento e execução.

REUNIÕES E MAIS REUNIÕES...

“Acompanhar a estratégia exige muitas reuniões, portanto, é fundamental que você utilize algumas regras para tornar suas reuniões mais produtivas”: determine o objetivo da reunião; defina os resultados desejados; avalie quem deve participar; distribua funções; ofereça uma estrutura preparatória; cumpra o horário.

A UNIDADE DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA

Normalmente, os processos organizacionais são atribuídos a ‘donos’, que os gerenciam e se responsabilizam por eles, devendo prestar contas de seu desempenho (ex.: o gestor financeiro assume o processo orçamentário). Do mesmo modo, é importante definir um ‘dono’ (indivíduo ou departamento) dos processos de execução da estratégia, ou seja, definir uma unidade de gestão da estratégia (OSM - Office of Strategy Management). “O OSM tem 3 funções: é arquiteto; é dono de muitos processos-chave do sistema gerencial; e assegura que a estratégia oriente todos os processos da organização.

Dialogue com os planos vigentes no município

As leis de planejamento governamental (PPA, LDO e LOA) são instrumentos que norteiam a administração e apresentam a vontade popular a ser executada, uma vez que são propostas pelo prefeito e aprovadas pelos vereadores.

Portanto, devem ser acompanhadas para verificação de sua realização, permitindo ações corretivas no decorrer de sua execução. 

Importante registrar a existência de outros planos definidos em leis municipais, específicos para alguma área da administração, como Plano Diretor, Plano de Cargos e Salários; Plano de Zoneamento Urbano, dentre outros, os quais devem ser objeto de análise inicial para avaliação e acompanhamento.

O diálogo com os planos se faz importante para que sejam realizados ajustes, quando necessários, permitindo o alcance dos resultados esperados dentro do prazo estipulado.

Clique abaixo para baixar um modelo aplicado de Balanced Scorecard em cada pasta.